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海外人才輔導策略與做法 美商邦捷科技股份有限公司 總經理 王百祿 2003年3月12日 輔導策略 企業邁向國際化應有之人才策略 兩岸政經情勢下，人才佈局策略 北美人才就業特性與輔導策略 A. 企業邁向國際化，人才延攬策略 一、全球化的用人視野與策略 二、另類國際分工的專業做法 三、多族群的溝通機制 四、多族群文化背景與環境設計 一、全球化的用人視野與策略 掌握全球科技人才的分佈 掌握企業競爭力關鍵人才的特質 設計一連串用人主管的認識課程 爭取領導者認同，開創用人之整體規劃 二、另類國際分工的專業做法 科技企業HR功能21世紀新思考 什麼是必須自己做? 什麼應交給專業單位做? 必要做──績效目標、執行評量、獎懲執行、制　　　　　度設計、監督執行 專業化──宣導推廣(形象、價值)、雇用過程、　　　　　培訓內容 三、多族群的溝通機制 認定：不同語言、文化的族群來源 企業文化的溝通執行力(吸引注意? 容易接觸? 易暸解? 吸收認同) HR可以做的是什麼? 四、多族群文化背景與環境設計 結合地方資源(社區、園區) 結合政策資源 HR部門可以做什麼? 企業文化的塑造 典型說法：「組織員工所共享的價值觀、信念與行為規範的總和」 啓示：很少能改變 改變：強化執行過程之不足，形成好的執行力成果 企業文化的趨動力 賺錢(Profit) ? 經營績效? 獎罰清楚? 　徹底執行 問題是： 目標、過程都一樣，然則企業文化為何不一樣? 因為：人、物、產生過程之不同而有差異，　　　差異本身無罪，關鍵在於：達成執　　　行力的徹底與否 可以努力強化的方向： 影響物與人的關鍵因素 執行的環境因素 　 工作地點、員工餐廳、作息彈性、上下班effort 經營績效的衡量與設計 執行獎懲人的因素(公平、清楚、時機) 現代儒家文化 傳統儒家文化──誠心、正身、治事、取之有道、自強不息 現代企業精神：CIS／創造利潤／責任、榮譽／第五倫／IPR／志業、公益 策略B 兩岸政經情勢下，人才佈局策略 台幹研發人才發展策略 　　? 研發總部中心 　　? ODM的優勢核心策略 　　? 研發領導幹部營的全套培訓做法 ──我們只有五年時間準備 大陸科技人才招考策略 大陸人才就地取用 北美人才優先引進 有公民權優先其他身份者 芋仔蕃薯優先任用 北美大陸人才的特性(I) 海歸派與本土派 專長：通訊、半導體、生物 年齡：25~35歲 學位：碩／博士 集中地區：矽谷、聖地牙哥、德州、東岸 總人數：10~15萬人 北美大陸人才的特性(II) 薪資水準 居家打算 另一半考量 轉業快、夫婦同工 大陸接納海歸派的環境機制 科技產業──內銷、通路、品牌 研發水準──歧視及非商品化經驗 支付待遇──與台灣、美國比較 公民身份之管制 領導職、非科技職，技術職非管理職 待遇比較 C. 北美人才就業特性與輔導策略 北美科技人才現狀特性 三十年來科技製造最大遷移 生產及應用設計人才過剩 為BE下之RD人才裁減策略 矽谷的9~10%與全美7% 返台就業之前提 失業找事做 生存危機 發展危機 個人生涯與產業發展規劃 人才之感受 高階低用 企業文化與做事方式 專業與尊重 　──聯繫、面試與雇用過程之態度方式 　──有效率的運作 發展與保障 北美人才輔導策略 一、建立人才均衡機制 二、薪資待遇之策略 三、用人主管之輔導 四、人才報到前後之輔導 一、建立人才均衡機制 1. 多族群之機制 2. 主管與部屬之均衡 1. 多族群之機制 大陸人士的來處控制 認同價值的衡量機制 美、日、韓、印之人才佈局 2. 主管與部屬之均衡 不同國籍之互為領導 同一部門國籍之偏向性 主管與部屬多國性之溝通 二、薪資待遇之策略 1. 薪資之彈性設計 月薪──底薪與津貼（代付、節稅） 獎金──季、 半年、年（固定與彈性） 報到獎金：1~3個月薪 年滿獎金（Bonus）：1~3年 其他（船運、 旅費、面試機票） 2. 股票之彈性設計 技術股 認股制 股票選擇權制 分紅配股制 (詳細背景說明──稅、時機、處理原則) 三、用人主管之輔導機制 輔導前提： 　1. 化被動為主動 　2. 是協助不是干涉 　3. 建立完整而正確之海外人才資訊 輔導策略 1. 建立尊重的精神 　－面試前的篩選 　－面試時的舉止 　－報到前後的關懷 切忌事項 勿拖擱，議而不決 不把Package講清楚 工作方向及原則模糊 要來不來由你決定（職位、薪資太低時） 2. 建立正確的用人原則 純技術面，那種層次 管理面國際化之考量 對海外人才之健全暸解 3. 與HR部門之互動原則 HR是舉才專家（海外人才專家） HR是分工專業好手（技術與人力分佈） HR可作更多更好之溝通（Candidates） 四、人才報到前後之輔導(I) 報到前：1. 國內政經、產業形勢分析 　　　　2. 兩