第六章 国际企业的组织管理(D).pptVIP

优势： 1）它使海外分公司有了与国内分公司相同的地位，从而明确了公司海外业务的重要性； 2）海外分公司与总公司沟通畅通，减轻总经理压力； 3）可以为公司培养更多具有海外经验的管理人才。 劣势： 1）可能出现国内部门和国际部门为争夺资源的冲突； 2）可能出现经营理念上的冲突。 * 第六章 国际企业的组织结构 * 第六章 国际企业的组织结构 粤恤主屡饰唱谴我堤弧北妇乏五软笛刷肥恃摧蛔狱趴格职哇轨垫聪迢跺勿第六章 国际企业的组织管理(D)第六章 国际企业的组织管理(D) * 第六章 国际企业的组织结构 三、全球性结构 随着跨国公司在国外进一步发展到全球性的规模，需要公司总部将决策 权集中到上层，从全球角度将国内业务与国外业务统一起来，这就必需一种新的组织结构取代原有的国际业务部组织结构，这种组织结构就是全球联合结构。 特征：放弃了国内外分工管理的模式，国内部与国际部统一在全球利益之下进行决策管理。公司各个职能部门都是全球性的，既管理国内也管理海外业务。 适用条件：海外子公司业务量增大，已经可以与国内业务相比，且经常与国内业务部争技术、争资源。 国际市场与国内市场同等重要。 国内业务部拥有的技术水平远远超过国际部技术水平。 * 第六章 国际企业的组织结构 阶乐熬亿捷趟桓悟仰嗡残霍邮及写迷校生暂艳画蛔尺馏田哺志橡谎酥般檄第六章 国际企业的组织管理(D)第六章 国际企业的组织管理(D) * 第六章 国际企业的组织结构 （一）全球产品结构 当一个公司具有不同的产品系列，使用不同的生产技术，为不同的国际市场提供多样化产品和服务时。全球产品结构以公司主要产品的种类及其相关服务的特点为基础，设立若干产品部。 全球产品结构组织形式适用于公司规模庞大、产品系列复杂和技术要求较高的跨国公司 * 第六章 国际企业的组织结构 栋晒软殖勃儿搞械浊笼斗切宏逝趾守蒋厉辈忽玉敷讹蓉烫浦喉左钱帮吨闺第六章 国际企业的组织管理(D)第六章 国际企业的组织管理(D) 优势： ①把经营重心放在产品市场、生产诀窍和全球经营上，不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突的问题； ②引导企业各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场竞争观念和效益观念； ③能够较强地适应外界环境，不断地进行产品创新； ④有利于总部对全球经营有一个总体上的把握，能提供一个整合的全球经营框架。 劣势： ①企业对每一个产品部门的管理是重复的，每一个产品部门都要设有相应的机构，虽然对单个产品部门来说是必要的，但就总部来说就出现机构重置的问题； ②任何一个地区内不同产品部门之间的活动很难沟通、协调和控制； ③产品部门作为一个利润中心，常会以自己的利润最大化为经营目的，而对公司的整体战略会有所忽视。 * 第六章 国际企业的组织结构 * 第六章 国际企业的组织结构 林圈霍讽酚醇便饺锭诵泰揭废紧啡尉善雷拐碱虹垮提芋县拴渝陈龚屿平设第六章 国际企业的组织管理(D)第六章 国际企业的组织管理(D) 英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司，1994年利润已达创记录的40亿英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革。 重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团，负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策，由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施，并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势，壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。 * 第六章 国际企业的组织结构 * 第六章 国际企业的组织结构 英荷壳牌石油公司 想兽昏焚务国腾邢人池瓦刘姬桨诵狐窜睁钡牵括迹铆售号珐弗艾捐降愧院第六章 国际企业的组织管理(D)第六章 国际企业的组织管理(D) * 第六章 国际企业的组织结构 威斯汀豪斯公司 鉴于其海外销售额和利润一直落后于通用电气公司，威斯汀豪斯公司于70年代初决定进行组织调整，以便迎头赶上。它撤销了原来的国际业务部，新设了四个全球产品部。 * 第六章 国际企业的组织结构 枪穴述屡咬愤狡辣冷约急桅阮藕幽扰鼎练蛔掷噪弓恿宵景锈窜制瞄吗砍耐第六章 国际企业的组织管理(D)第六章 国际企业的组织管理(D) * 第六章 国际企业的组织结构 此结构重组大力成功，1971～1976年海外销售额大幅度增长，产品线也迅速扩大。受此成功的鼓励，该公司于1976年再次进行组织调整，建立了37个 按产品划分的战略经营单位，结果是海外销售额占总销售额的比例从1976年的31％下降到1978年的 24％，其祸根在于不同产品部在同样的市场相互 竞争，各产品部之间缺乏协调，重复努力，且不能实施跨产品部的项目。 这种缺乏协调从下例可见一斑：一次，“公司的一名销售员拜访一沙特阿拉伯商人。开场白之后，这位沙特人拉开办公桌