组织结构与人力资源诊断报告(下).ppt

原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景 访谈发现： 现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了 调查问卷显示： 虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景 赁凤极选鸯旱荧疫尼试腕初歌捶泰谢穆捡叮根随纫人垣渣右烦籽羌烧百兼组织结构与人力资源诊断报告(下)组织结构与人力资源诊断报告(下) 另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间 武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维： 事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。 问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？ 调查问卷显示： 将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间 做萄小南洛隐涸昏选藉坊尘捐获哭乍馏泡颓荐缕蔡浸护膀烃恢配优丹剔稠组织结构与人力资源诊断报告(下)组织结构与人力资源诊断报告(下) 人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环 战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心 缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向 缺乏明确而有效的人力资源战略与规划 缺乏有凝聚力的企业文化 内部人力资源开发的不足 薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献 管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队 员工工作积极性不够 管理的落后导致员工对管理层缺乏信任 制约争夺市场的能力 制约技术创新的能力 制约规范管理的能力 制约业务运作的效率 响颇拜吧倘弘港茁赂乙怔向筋温汉缝挤室瘤甭壹获绘酶胯仆现羽搬辈愚渡组织结构与人力资源诊断报告(下)组织结构与人力资源诊断报告(下) 人力资源管理模型 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 增加社会认同感； 提高竞争力（加强竞争意识和服务意识） 规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评和激励 绩效考评 激励 薪资福利 工资 奖金 福利 人力资源管理过程 以人为本, 注重结果 固谬痔终感瘦戍瀑窖窒蹄版绢逆羽贸雕蕊剐基玄杭佣阀瓷衙踢逃络拳沾四组织结构与人力资源诊断报告(下)组织结构与人力资源诊断报告(下) 目录 组织构架诊断 组织现状分析 设计总体原则 人力资源诊断 绩效考核 薪酬体系 其它职能 初步建议 企业文化诊断 诉底哆旧掏匣柏篡强何妄讲饱候资舀婴浮璃淡懂颤九愚还锦遇遭见弄老粮组织结构与人力资源诊断报告(下)组织结构与人力资源诊断报告(下) 武汉院目前的业绩管理体系不完整 经营层 职能部门 职员 职员 专业科室 职员 职员 分配考核 人事考核 经营层 职能部门 职员 职员 专业科室 职员 与项目运作结合不紧密 对部门的考核是产值、人为调节并存 一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向 没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位 基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准 指标多，重点不突出 没有分层分类 强制分布 职员 职员 调整 调整 问题描述 考评体系多样化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系 人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。 分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。 院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递 没有整体观，无导向 巴撵兼绢耿算零循伤人转盟旦肯盈百俭喝膛湍玻滇住虫酝梦嵌况爪史抉乍组织结构与人力资源诊断报告(下)组织结构与人力资源诊断报告(下) 考核功能 结果应用 问题现状 激励功能 绩效薪酬 为员工加薪提供依据 职位调整 为员工晋升、降职、淘汰提供依据 职业生涯发展 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 针对员工不足开展针对性培训 工作改进 发现组织中存在的问题 保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致 薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大 晋升不是基于业绩与能力考核 没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工地个人职业发展规划 没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善 没有工作过程中的针对考核期目标的指导 缺乏考