KPI完整版.pptVIP

* 平衡计分卡提出的背景；股票的定价模型；单纯使用财务指标的坏处，长虹的存货跌价损失问题； 86年，发现传统的评价方式存在一定的问题 88年，发现一个公司推行全面质量管理，把很多非财务指标作为公司绩效测评的一个重要指标； 90年，与诺顿一起进行研究项目； 92年，提出了平衡计分卡的理论；只是指标的测评工具； 96年，提出了平衡计分卡是公司战略落实的理论； 平衡计分卡的逻辑关系； 板块与板块之间存在互相支撑的关系； 美国上市公司的背景；鱼骨图解决不了的问题； * 愿景、使命与价值观是企业战略管理至关重要的 “基石”。使命回答“企业因何而存在，愿景告诉人们“我们的企业将成为什么”；”，价值观是企业始终恪守的价值标准和行为准则。总结、提炼愿景、使命和价值观的过程就是企业对于自身进行战略思维的过程。 愿景： 1.行业领先（主要指成本和竞争力处于领先） 2.国内一流（在国内企业中业绩处于前列） 3.国际知名（在国际上具有一定的影响力和竞争力） 使命： 追求能源（Energy）、经济（Economy）和环境（Environment）的和谐发展，为社会创造光明、提供动力、注重环境、致力发展。 价值观： 1.强调与外部合作伙伴（shareholders）的合作； 2.强调内部相互配合的团队精神； 3.追求安全目标； 4.追求与社会各相关方（shakeholders）友好相处； 5.强调与社会理念的一致性。 * 绩效考核暨KPI+BSC 欢迎来电咨询 孔老师：0755 QQ：930617540 指标体系设计的三个难点 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题； 绩效管理体系构建所使用的方法 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； KPI——关键业绩指标考核； 建立KPI体系的思路 公司战略 公司KPI 部门KPI 个人KPI KPI之间的关联性 绩效合约 什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是发财 时间轴 时间轴 设想阶段 什么是发财呢？ 我们的战略目标是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 方向性目标是 一个推进的区域 什么是世界级企业呢？ KPI的基本注意点 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——形容和限定 ——以战略为导向； ——指标是可以进行分解的； ——指标分为公司指标、部门指标、个人指标； ——有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标； 效度、成本、区分度评估表 指标名称 评估目的 效度 成本 区分度 周期 客户等候时间与竞争对手的比较 薪酬设计的合理性 员工提出的创新/主义数目 指标的类型 财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期； 结果指标与过程指标； 主要指标基础指标； 建立KPI体系的思路 公司战略 公司KPI 部门KPI 个人KPI KPI之间的关联性 绩效合约 平衡计分卡 平衡计分卡模型 战略 目标 顾客角度 顾客如何看待我们？ 股东角度 投资者的看法？ 内部角度 我们要在哪些方面做得好？ 学习创新 我们能否提升并创造价值? 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评 内部流程 技术开发 质量控制 目标测评 收入增长 成本降低 利润提高 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 目标测评 构建循环 价值树案例 4月 5月 6月 7月 3月 2月 七月财务成果的来源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 板块内发展剖面 支撑推 动剖面 同等时间剖面 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发 展 成