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2004-2007年中国IT投入用户结构 * 构建 企业战略全景图 xxx 2005年11月5日 企业一定要过战略关：追求基业常青 企业的第一桶金是机会、运气大于战略 但第二桶金、第三桶金呢…… ？ 公司战略 业务 计划 资源分配计划 业务发展计划 市场竞争计划 能力建设计划 公司战略如何落地？ 战略全景图 战略方向 年度计划 执行保障体系 什么是企业完整的战略全景图？ 形成闭环：战略管理的一般过程 共同远景与中长期目标；竞争领域与战略路线 业务纬度 时间纬度 地域纬度 年度目标 年度计划与预算 重点工作 流程运作 组织激励 人才文化 阶段性总结与 定性定量评估 战略调整修正 战略 方向 战略 分解 共同 计划 领导 行动 评估 调整 战略管理的一般过程：五个基本环节 远景、中期目标 对未来的假设 竞争领域 竞争优势的来源 对于行业变化趋 势、规律的了解 和把握 战略方向定位 战略路线 自身能力分析 已有的优势 优势可获取方式 成长的空间 成长的能力 企业战略选择 战略 方向 战略 分解 共同 计划 领导 行动 评估 调整 水坝图：战略选择的的四个要素 战略 方向 战略 分解 共同 计划 领导 行动 评估 调整 年度计划是连接战略与行动的桥梁 制定业务（产品）发展计划 制定市场营销计划，针对目标客户的差异化竞争 确定管理的重点工作 什么是以客户为中心的战略思维 分销商 微分销商 客户 供应商 零售商 客户是市场规则的主导者，客户需求的成熟正在带来整个供应链的迅速分化 以客户为中心，不是直销，也不是放弃原有业务模式 是一种从客户端出发，“随需而动”的战略思维模式 以CONSUMER供应链为例 如何建立以客户为中心的战略思维：七步法 市场定义及细分 客户的产品和服务需求分析 客户的购买模式分析 定位： 目标客户 赢利模式 销售模式与组织变革 管控模式 产品和服务发展计划 市场机会扫描 战略选择 资源分配 行动计划 资源分配计划 业务发展计划 市场竞争计划 能力建设计划 1 2 3 4 5 6 7 市场细分，进行客户定义 客户的产品和服务需求 客户的采购渠道分析 定位： 目标客户 赢利模式 销售模式与组织变革 管控模式与资源分配 产品和服务发展计划 CAGR 14.3% 16.1% 16.8% 26.5% MA Enterprise SMB SOHO CONSUMER 资料来源：IDC，2005 MA Enterprise SMB SOHO CONSUMER 市场细分，进行客户定义 客户的产品和服务需求 客户的采购渠道分析 定位： 目标客户 赢利模式 销售模式与组织变革 管控模式与资源分配 产品和服务发展计划 小结：抓住主要需求增长点，仍然可以保持10％以上的高增长 市场细分，进行客户定义 客户的产品和服务需求 客户的采购渠道分析 定位： 目标客户 赢利模式 销售模式与组织变革 管控模式与资源分配：RDC 产品和服务发展计划 MA ENTERPRISE SMB SOHO CON-SUMER IT服务 应用软件 IT服务 应用软件 存储 网络安全 服务器 投影机 笔记本 笔记本 MFP及耗材 消费IT 客户经理制 解决方案销售 成本控制 针对三个对手的竞争策略 区域策略 增值服务能力 SMB渠道发展计划 NB模式 CES计划 B2C模式探索 低成本运作 三 个 客 户 总 监 三 种人才策略 三 类管理流程 IBM HP MS IT服务 增值分销 海量分销 MA Enterprise SMB SOHO CONSUMER 通用本部 系统本部 网络公司 ITS集团 集成本部 商用设备 根据客户需求和年度计划匹配业务架构 战略和执行是不可分离的，是同一问题的两个方面 战略制定要审慎再审慎。对未来的假设不能错。 组织的能力一定要与发展的空间相匹配。 战略的坚决性的问题。眼睛只盯住一处。大舍大得。 建立战略执行的保障体系：神州数码的大企划系统 执行问题的最终都要归结到激励考核问题上。激励机制的不断创新是战略执行的必然要求。 战略问题是摆在每一个企业家面前的永恒课题。由于战略视野的局限，我们还有很多盲点。我们要通过不断的实践和总结，去获得更多更完善的认识。 这里我要特别解释一下，否则大家非常容易产生误解。以客户为中心不能乱用，首先我们所指的以客户为中心不是一个口号，不是说我们现在提出的客户为中心，就意味着客户提出的所有要求我们都必须满足，把它等同于“客户就是上帝”。其次，它也不是指我们今天就要把我们的组织后队变前队，形成真正的以客户为中心的组织架构（至少今天不是）。