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Customer solution profit model 客户解决方案模型 为了解客户而进行投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。 在发展客户关系初期是净投入，但以后回带来大量的利润。 利润 0 时间 Product pyramid profit model 产品金字塔模型 这种盈利模型中，满足客户关于产品、颜色、价格等偏好是最重要的 由于客户收入和偏好上的差别，才形成产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。 大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品具有重要的战略作用，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙产品可以妨碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。 价格 产量 Multicomponent profit model 多成分系统模型 一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。 多成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业，旅店业，书店业等。 基本业务 派生业务 Switchboard profit model 配电盘模型 在某些市场，许多供应商和许多客户发生交易，双方交易成本很高。这样会导致出现一种高价值的中介服务，作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商和与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低买卖双方的交易成本。 配电盘模型的重要功能体现在配电盘自身。加入系统的供应商和客户越多，配电盘的价值就越大。 用户 供应商 Time profit model 速度模型 在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而获得超额回报。随着效仿者的进入，利润开始受到侵蚀。 利润来自产品或服务的独特性，超额利润随着效仿者的进入而逐渐消失。应用速度模型的成功案例是英特尔公司。 应用速度模型的关键在于比后面的竞争对手有两年时间的领先期。因此，几乎所有的利润都发生在产品发布后的头几个季度。 美元/单位产品 时间 价格 成本 Block-buster model 卖座“大片”模型 在制药、音乐出版、影片制片、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。在这些行业中，各种项目的成本可能有5倍的差别，而项目收益可能有50倍的差别。 所有利润都集中在“大片”项目上，收入也可能十分可观，足以超过开发成本数倍之多。 美元/项目 项目种类 收入 成本 Profit multiplier model 利润乘数模型 指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。最好的例子是迪斯尼公司。 对于拥有强大消费品的公司来说，利润乘数模型是一个强大有力的盈利武器。一旦投巨资建立一个品牌，消费者就会在一系列产品上认同着一品牌。当然这一模型的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。 核心资产 核心资产的应用 Entrepreneurial profit model 创业家模型 当企业成功发展到一定规模时：企业间接费用上升、不必要的支出增加、决策缓慢、脱离客户。 为了抵消这种消极影响，有些公司（ABB和软件库）重组自己，将公司分为许多很小的利润中心，以偏强化盈利责任，更加接近客户；极端者（热电子）不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担盈利目标，对公司股价负责，这种模型还释放出一种强大的力量—一种向上的激励：新公司的管理人持有股权，根据业绩得到回报。 原有的业务 分拆出的业务 Specialization profit model 专业化利润模型 在许多行业，专业厂商（服务商）的盈利是“万金油”厂商盈利的数倍，原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高效的现金流。 销售利润率 “万金油”型厂商 专业化型厂商 Installed base profit model 基础产品模型 应用这种模型的业务中，基础产品的利润并不高，但后续产品的利润极有吸引力。例如：复印机、打印机、剃须刀、电梯等。 关键在于建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。 利润 设备/基础产品 耗才/后续产品 De facto standard profit model 行业标准模型 这一模型最引人注目的特征是它的规模收益性。在具有真正规模效益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高，行业标准持有人也就能够得到更高的规模效益。成功者例如：微软、甲骨文、美利坚航空的SABRE，失利的又如：苹果、SYBASE。 利润 市场份额 Brand profit model 品牌模型 多年来，应用品牌模型的公司投入巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任。同时，用户使用品牌公司的产品