供应链运行的风险管理.pptVIP

爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信——与诺基亚不同——发现自己根本无从获得这些关键的元件……公司当年的损失高达17亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另一家公司。 这就是应急计划的价值！ 协调各方面利益的供应链，能激励供应链的伙伴提高供应链应急响应能力，提高整体绩效 为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的机会； 阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突； 突出合作伙伴的价值观，共担提高供应链绩效的风险、成本和分享回报； 协调激励机制，使各方最大程度的提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报的最大化。 日本爱信精机的案例 * * 协调供应链合作伙伴应对危机事件 供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain Logistics Management * 第8章 供应链风险管理 供应链运行的风险与稳健性管理 供应链风险因素的来源 供应链风险管理的措施与方法 第1节 供应链运行的风险与稳健性管理 2000年，美国新墨西哥州飞利浦公司的第22号芯片厂发生火灾，Ericsson公司因此损失了4亿美元的销售额，市场占有率也从原来的12%下降为9%。 Nike公司在2001年，因为供应链管理软件的运用错误，导致公司损失了3/4的销售收入，公司的市场占有率也下降了20%之多。 Cisco公司2001年因为对需求预测的失误造成25亿美元的存货报废。 * * 一、供应链运行中的突发事件 2002年9月，美国西海岸发生工人罢工，由于这里是我国中远集团进入美国的主要门户，致使中远集团在两周内损失至少2400万美元。 2002年的9.11恐怖袭击使得北美的机场被迫关闭，致使数千条供应链中断，造成难以估计的损失。 2005年，雀巢奶粉碘含量超标，宝洁SK-II被诉含有有害成分，光明“回奶”事件，亨氏、肯德基部分产品发现含有苏丹红一号。 2008年中国的三鹿奶粉事件。 2009-2010年的“丰田门”事件 2011年日本大地震、双汇“瘦肉精”事件 * * 二、柔韧性 — 在意外中断后回复正常运行的能力 近几年来，各种供应链中断事件已经让很多公司损失惨重。越来越多的案例表明，随着现代供应链的复杂性不断增加，供应链的脆弱性正在逐渐增加。 面对不确定性事件及突发事件的冲击，供应链如何保持稳健运行，尽快从各种危机和冲击中恢复过来，尽量减少损失，成为21世纪供应链管理的重要内容。 * * 三、提高供应链柔韧性的意义 随着制造过程的离岸外包和全球化的日益普遍，供应链正从地理上变得越来越具多变性，从而也面临着各种各样的人为和自然灾害的威胁。 供应链柔韧性管理的提出 柔韧性，是指系统的稳定性和强壮性，即在受到干扰的情况下，能维持正常运营的程度 供应链的柔韧性，意味着面对供应链运营中的不确定性因素，即使出现外部环境和内部结构的变化，也能保持供应链正常运行的能力。 * * 企业面临的风险水平的上升要求供应链管理层能够系统地处理飓风、流行病、地震或港口关闭等极端的风险，以及预报错误、采购问题、运输故障和召回问题等运营风险。 不幸的是，灾难发生后，很多企业几乎无法采取什么补救措施。 如果能够做好供应链的计划，就可以应对和处理大灾难和运营中的突发事件。如果要成功地缓解风险，应采取的主要措施包括开发灵活性、投入冗余、更好地调整机构的组织以便使其敏锐察觉到供应链问题并有效地作出反应 * * * * 1、沃尔顿商学院风险管理和决策方法中心主任克林多佛尔认为供应链的突发事件主要有3类： 运营上的紧急情况，包括设备故障和系统崩溃、供应突然中断（若主要供应商破产）、破产、欺诈或罢工； 自然灾害，比如地震、飓风和风暴； 恐怖主义活动或政治动荡。 第2节 供应链风险管理的措施与方法 一、供应链风险事件产生的主要来源 * * 2、Yossi Sheffi, 麻省理工学院的谢菲教授提出4种风险来源: 随机事件 事故 疏忽大意 有意干扰 * * 3、风险因素的来源（一般性理论） 需求风险 ·依赖于少数大客户 ·难以预测因促销而引起的需求大幅波动 ·运输安排不当导致重要客户的交货期受影响 ·存货不足引起的需求满足率低 ·不可预测的需求波动 ·客户财务状况的恶化 ·新产品市场定位的缺陷 ·客户忠诚度太低 环境风险 ·工厂水污染 ·电力供应中断 ·自然灾害风险(风暴、洪涝、海啸、飓风、地震等) ·类似于SARS 而中断生产风险 ·罢工风险 ·产业政策风险 ·火灾风险 ·类似“911”恐怖袭击导致的物流配送风险 ·国与国之间的政治冲突导致的供应链中断风险 ·汇率风险 * * 经营风险 · 产能不足，量低于预期 · 产