企业管理的六阶段.doc

企业管理的六阶段阶段一：无管理阶段 　　企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。 　　创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要 面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差 别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要 系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。 客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想 ，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信 誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。 　　无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。 　　A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板 负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老 板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都 比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等 招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材 ，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。 阶段二：基础管理阶段 　　正如A企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营 管理水平将面临挑战。企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经营上虽有钱赚，但是内部管理粗放， 越来越满足不了客户要求的提升。 　　这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础 管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的成长陷入停顿时，如果企业经营者 畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难；而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体 系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。 　　B企业是一家典型的此阶段企业。该企业有十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家药店。老板夫妇有丰富的 行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理；老板娘任总经理，负责内部的经营；企业核心管理团队基本上都是职业化的精英员 工，均在知名企业有过多年的经验；该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划 管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才 培养体系，有专业的财务管理，有一整套的管理制度。 　　事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的。要想在恶劣的环境中生存下来 ，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和 重组；需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新；需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创 新。 后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说： 企业现有的管理体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加协同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与未来的系统思考。 　　目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。企业的基础管理 体系说到底，就是服务于企业的商业模式。 　　很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。但基础管理体系究竟指的是什么？企业有基础管理 ，但成不成体系？有基础管理，但基础管理体系究竟有多好？ 　　基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说