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人力资源经理如何提升自己的价值 两年前我在深圳专门做绩效和薪酬的项目，我为什么做这个项目呢，是因为他们以前做了这么一个项目，绩效考核的指标和薪劳的公式是非常非常复杂的，我们差不多用半天和一天的时间在研究这个东西，怎么样取数据等等。我们当时就问他们，你们为什么把这套方案做这么复杂，当时经理这样解释的，他说我们所有的指标跟企业发展有关系，哪一条做不好客户都有意见，对吧。其实我们每一次做绩效考核的时候都是这样的，我们每一条做不好客户都会有意见，所以会非常非常复杂。他还说了第二条理由就是薪酬设计讲的是公平，我们做复杂了我们的员工就看不懂了，看不懂了就没法找我们的麻烦，他就没法说这个算错了，那个算多了，这样就不会有内部的不公平，这个是什么，这个就是我们把整个薪酬和绩效的工作做偏了，对吧。为什么我们说我们的人力资源工作没有价值，其实有时候并不是说我们真的做得不好，而是在于我们偏离了我们的主要的目标。 这个目标就是说什么呢，就是我们在不管做薪酬，做绩效，做培训，做招聘我们一定要有一个主题，这个主题不是说怎么做，而是我们为什么做，反过来我们看刚才说的，我们做绩效为什么，是因为驱动他更好的实现公司的战略的目标，但是当我们把这个指标做得非常非常复杂的时候，我们员工就迷失了方向，他不知道重点在哪里，这样整个的绩效指标就不会起到作用。那么反过来我们说，企业其实所有的问题都跟人力资源工作有关，那么企业的这些问题最后都会反映在人力资源部上，所以企业对人力资源部的评价不高。 比如说一个管理学院他做调查的时候，他对英国350家企业做了调查，其中29％的人认为人力资源部在起负面的作用，就是他们对企业的成长没有任何帮助，而只有18％的人企业人力资源部是对企业发展有正面作用的。我们其实在新的形势下人力资源部是可有可无的吗？结论肯定不是。那么怎么样提高人力资源的价值，怎么样让企业实现自己的目标，我们在两点是可以做到的。 第一点我们的心态要是开放的。为什么这么说，比如说我今天站在这里，不是因为我做了什么，或者是怎么样。而是因为我愿意跟大家分享，因为如果我不说出我的问题，你们就不能够帮助到我，对吧。其实我现在从人力资源的助理开始做，做到人力资源经理，做到人力资源总监，我跨了四个行业。我和我的合伙人一起做了商海新航道俱乐部，我们为什么做这个俱乐部，我觉得我们应该有一个开放的平台，在这里面所有人力资源的人可以一起讨论人力资源的一些问题。我觉得我们要做这样一个平台，能够把理论和实践真正的结合起来。能够在这上面讨论问题，因为所有的解决方案都应该是问题驱动型的。比如说我们有什么样的问题，我们要用什么样的方法解决，那么这个平台里面我们可能跟所有的培训中心不一样，因为培训的时候讲师站在这儿讲理论，大家听觉得有道理，想一想。也许第二天就忘掉了。但实际上我觉得我们要做的是什么呢，就是你带着你的问题来，你带着你的解决方案走，所有与会的都是人力资源相关的人，大家相互解决问题，我们只是一个组织者提供一个平台。就有点像今天的论坛，我们讨论的全部都是培训的问题，比如说什么样的培训课程对企业更有意义，什么样的讲师讲的课程是更好的。那么这是我要讲的第一点，就是开放。 第二点我要讲的是思维。我们要做转变。以前我们做学习的时候都是分科学的，我们把所有的人力资源课讲完了之后我们学的是什么，就是薪酬如何考虑，我们培训有什么样的方法步骤，有什么样的内训外训体系怎么建立的等等。这些是什么？这些我们叫它术，术是什么，讲的是怎么样做这件事情，我们的思维要从怎么做转化成我们为什么做，这个是什么，这个叫道。企业的道从哪里来，企业的道从企业的战略中来的。所有人力资源工作如果我们想提升自己的价值，必须仅仅围绕着企业的战略做，这个是我们提升人力资源最根本的道，战略从哪儿来呢？战略从客户来，不管公司有多么大，资源多么雄厚，你不可能服务好每一个客户，对吧，不可能把所有的客户所有的产品做好，提供所有的服务。那么企业的人力资源一样，我们一定要集中我们的精力，在最核心的一点上发力。这个我可以给大家举一个例子。 我有一个朋友做人力资源的，他做了很多年，他在绩效和薪酬方面有比较高的造诣，前不久他去了一家医疗公司，他在公司的时候，他去了以后开始着重做规范化，因为他们整体的管理相对来说比较的薄弱。他就去做规范化。比如说做了培训的体系，做了招聘的流程，标准是什么样的东西等等。但是他做体系的时候同时发生了一件什么事呢？他们年初的时候要上新的产品，但是到了3月份的时候他们去试产的时候发现这个产品的质量非常波动的，不合格产品率大概在30％，那么这个时候他们就找了人力资源部，对人力资源部怎么说呢，人力资源部说我们现在正在加紧招聘，他们又找了生产部门，生产部门说没办法，因为我们现在生产线的工艺和原来的工艺不一样有很大的差别，现在这些人全部