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合肥维天运通信息科技股份有限公司：路歌物流全程电子商务平台字号：T|T 2015年01月08日15:12合肥维天运通信息科技股份有限公司一、【应用企业简况（包括企业所属行业、规模、所有制类型等），企业管理模式与营销模式的主要特点。】一、【应用企业简况（包括企业所属行业、规模、所有制类型等），企业管理模式与营销模式的主要特点。】上海申丝发展有限公司(以下简称上海申丝)成立于1996年7月，是国内第一批开展现代第三方物流服务的物流企业之一，是第三方物流行业的龙头企业。以全国干线运输、区域配送、仓储管理以及零担快运专线相结合的网络运作为核心能力，为客户提供全方位、定制化物流方案和服务。上海申丝一直秉承“三三制”管理理念，即以市场为导向，以成果为导向，以解决问题为导向，一切为了满足客户需求为原则，一切为了企业利益和企业发展为原则，一切为了员工和股东的利益为原则。年平均增长速度超过30%。在国内同行业中率先实施并取得ISO9001-2000质量管理体系认证，荣获中国物流百强、中国最佳家电物流企业及国家AAAA物流等称号。资产总额3亿，自有车辆50余辆，注册资金1亿，管理仓库面积15余万平方米，年运输量8万车次，覆盖31个省市自治区，60多个服务平台。 二、【企业在实施信息化之前存在的问题，即通过信息化要解决的生产管理、经营管理等方面的突出问题。】在实施信息化之前，上海申丝存在以下几点问题：1.社会运力的采购与整合上海申丝以前的社会运力采购，基本都是由各个分公司的调度员来执行的，是传统的线下方式。主要通过当地信息部的中介完成运力采购，也有部分是通过在物流园区设置档口直接与个体车辆接洽的。这些线下方式存在下面一些问题：1) 调度直接调用个体车辆，是链条最短、成本最低的方式。但通过地面洽谈和电话沟通这些传统方式，难以实现与大量的个体车直接沟通，不能满足上海申丝快速发展的运力采购需求。2) 通过信息部调车能够拓宽采购社会运力的渠道，但信息部的能力良莠不齐，好的信息部也并不容易找到。经常出现通过多重中介才找到个体车辆，导致调车环节拉长，成本过高，调车效率低。3) 无论是调度直接调用的车辆还是通过信息部调用的车辆，基本都是用过一次就结束了，无法成为上海申丝自身积累的资源。4) 采购环节由上海申丝分公司的调度员线下完成，车辆资源完全被底层掌握，上海申丝处于被动的地位。如果某一片区域出现调度的辞职、跳槽等，就会导致某条运输线短期瘫痪，给公司带来一定的负面影响。5）信息不透明，不仅上海申丝的运输成本难以控制，更容易滋生灰色收入。如调度克扣司机的运费，调度在与信息部联系过程中收红包等。综上所述，传统的由基层分公司分散在线下采购运力的模式，只有采购，没有整合，无法形成上海申丝可以掌控的资源。也没法通过资源共享、复合使用等方式密切与个体车辆的合作关系，降低用车成本。更为危险的是容易导致内部的腐败，使企业整个形象受损。 2. 运输过程的管控和客户服务1）在途运输过程中，车辆位置难以掌握，无法提升工作效率。2）无法反馈货物在途信息，容易遭客户投诉，无法给客户带来更好的服务。3）信息不透明，无法对承运商货物承运进行系统性KPI考核。 3. 财务服务“营改增”政策实施后，因为物流行业抵扣链条不完整，可抵扣项目少、抵扣条件严苛，会导致上海申丝很难获得足额增值税发票。 三、【信息化进程，实施中遇到的主要困难、问题与解决措施，企业信息化是如何推进、组织，一步一步深入的？】物流行业的未来是在大云平移的背景下，超速的变革。谁変的及时，谁就可以获得更多的效益。所以，上海申丝必须加快要实施信息化的步伐。1.上海申丝刚开始进行信息化实施时，面临很大的压力，主要问题是：1）刚实行信息化，员工普遍不理解。信息化会增加操作员的工作，操作员不愿配合；信息化会影响调度的灰色收入，有许多调度抗议，甚至出现辞职、离职等行为。2）公司没有掌握太多的车辆信息，用车时不太方便。怎样把生车变成熟车资源？如何提高车辆的注册率？3）信息化进程实施过程中，如何进行监督管理？ 2.面对以上问题，上海申丝是一步步推进的：1）信息化改革初期，上海申丝要求每一个调度网点都安装“路歌管车宝”软件，现场业务员必须将所有的外调车辆都注册到管车宝“我的车队”中，并详细填写司机信息和期望线路。2）建立专门的监管机制，增加员工的绩效，每月考核注册率和跟踪完成情况。3）随着社会车辆信息的增加，上海申丝对管车宝“我的车队“里所有的车辆信息进行归类汇总、归类、优选、剔除。固定线路都有一定的优质司机资源，保证物流的质量和货物在途运输的安全。通过多次反复与车辆合作，把生车变熟车，把熟车变成会员车，形成自己的网上虚拟车队。最终由总部直接掌控资源对接车辆。4）逐步取消调度岗位，精简调车环节。将原有的调度职能拆分，一部分车辆由总部经理直接在管车宝