第十一章ERP之物料需求计划.pptVIP

(1)能力需求计划的输入信息 能力需求计划的输入信息 已下达的生产订单 计划的生产订单 工艺路线文件 工作中心文件 工厂日历 工厂日历只对工作日连续编号，各种节假日不进行编号 当人们使用工厂日历来确定或标识日程计划时，只用简单的加减法就可以了。 (2)能力需求计划的编制过程 收集数据 编制工序计划 编制工作中心负荷报告 分析结果并反馈调整 收集数据 生产订单 得到订货量和交货日期 工艺路线文件 获得工序次序、工作中心号、准备时间和加工时间 工作中心文件 获得工作中心的排队时间和传送时间 编制工序计划 计算每道工序、每个工作中心的负荷 负荷=生产数量×单个零件每道工序的定额工时＋准备时间 确定每个工作中心每天可用的标准工时数 每天可用标准工时=每天计划工时数×该工作中心利用率×该工作中心效率 以倒序排产的方法编制工序计划，确定各工序开工日期及完工日期 编制工作中心负荷报告（图） 按时区将计划在工作中心上加工的全部下达订单和计划订单的准备时间和加工时间加在一起，最终得到为满足生产计划所需的总负荷工时 确定工作中心能力=MIN（劳动能力，设备能力） 确定能力负荷差异=能力－负荷 确定能力利用率=总负荷/能力×100% 工作中心负荷图 可用能力 180 时区 200 150 100 50 0 已下达订单 计划订单 分析结果并反馈调整 超负荷和负荷不足都是应该解决的问题，如果超负荷，则必须采取措施解决能力问题。如果负荷不足，则作业费用增大。 必须分析存在问题的时间和问题的程度。问题是多种多样的，有主生产计划阶段的问题，有物料需求计划的问题，也有工作中心和工艺路线方面的问题。需要对每个工作中心都要进行具体的分析和检查，确认导致各种具体问题的原因，以便正确的解决问题。 在消除了相关因素的影响之后，能力与负荷仍不能平衡，则需要调整能力或负荷 调整能力的措施 调整负荷的措施 MRP的概念 MRP的工作原理 MRP处理过程 MRP的编制案例 MRP的更新方法 能力需求计划 MRP和LRP MRP和LRP MRP以BOM物料清单、现有存货数据以及生产排程等计算出物料的相关需求，包括原材料及半成品，然后产生生产计划和采购计划。 LRP有“批次”的概念，如以某个订单、某张工单、或某个生产计划来计算物料需求，计算方式和MRP类似。 MRP和LRP的差异 LRP以单据或一个计划为需求来源、而MRP是以物料(品号)为需求来源。 LRP可追溯计划来源 LRP可选择产生毛需求或净需求；而MRP只能产生净需求 LRP运算所需的时间较短 分厂计算的 共有5种计划依据方式 可特别指定要将哪一个仓库的可用量纳入计划考虑，若不特别指定，系统会将该工厂中勾选“纳入可用量计算”的仓库都纳入计算。 依来源品号现有库存量及九大量，计算出净需求量； 毛需求：则以原需求数量展BOM算出生产量与采购量 九大量项目 说明 计划销售量 未实现的销售预测量 (预测数量-己受订量) 计划领料量 相关需求的料件需求量 (生产计划档上阶主件的元件需求量) 预计销售量 未结束订单的未销货数量 (订单数量+赠品量-己交数量-赠品已交量) 预计领料量 未完工工单单身料件的应领未领料量 (需领用量-己领用量) 计划生产量 生产计划内的预计生产量 (生产计划档的生产数量) 计划采购量 采购计划内的预计采购量 (采购计划档的采购数量) 预计进货量 未结束采购单的未进货量 (采购数量-己交数量) 预计生产量 未完工工单单头主件的未生产量 (预计生产-己生产量-报废数量) 预计请购量 未更新的请购数量 (请购单己审核未转成采购单的请购数量) 出库 ＋计划销售 ＋计划领料 ＋预计销售 ＋预计领料 入库 －现有库存量 －计划生产 －计划采购 －预计进货 －预计请购 －预计生产 净需求 计划生产/采购量的净需求计算公式： 提供三种计划方式“1.生产计划”“2.采购计划”、“3.全部”。 不再补充：不产生计划（即已发放者不再补充）。 重新补充：不管相同计划来源的品号是否存在于工单或请/采购单，则一律需产生计划。 补充差额：相同计划来源的品号，若存在于工单或请/采购单，则仅需产生计划量的差额数。仅对“毛需求”的计算方式有用 * * * 2.62,3.39,14.55,20.61 MRP处理过程 MRP处理过程系统流程图 每一个项目的处理步骤 MRP处理逻辑流程图 MRP处理过程 MRP处理过程系统流程图 每一个项目的处理步骤 每一个项目的处理步骤 (1)计算毛需求 物料毛需求＝物料独立需求+父项的相关需求 父项的相关需求＝父项的计划订单数量×项目用量因子 (2)计算净需求 A.计算各个时间段上的预计库存量： 预计库存量＝前期库存+计划接收量-毛需求-已分配量-安全库存量 其中，在第一个