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第2部分 信息系统项目管理 刘俭辉 信息系统的项目管理 项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源、动力等约束条件下，为了高效率地实现项目的既定目标，按照项目的内在规律和程序，对项目的全过各进行有效地计划、组织、协调、领导和控制的系统管理活动。 信息系统项目的特点 1.阶段性 信息系统项目的阶段性也称为紧迫性，信息系统项目历时有限，在开始项目之前，就必须明确时间的约束，具体到每个工作组、每个人、执行项目中的每个任务都必须明确时间要求，没时完成进度，必须要有充分的客观理由。 2. 独特性 没有完全一样的信息系统项目。项目经理必须在开始之前通过合同明确地描述和定义向客户最终交付的产品内涵。 3. 不确定性 项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。在实际中应避免不计划和过详细的问题。 信息系统开发的项目管理过程 信息系统项目管理分为两个阶段： 立项与可行性论证阶段 项目实施管理阶段 信息系统开发与项目管理对应关系 项目管理的组织机构 项目负责人 过程管理小组 系统开发小组 系统集成小组 系统测试小组 项目支持小组 项目监理小组 项目经理的地位与作用 地位： 是项目管理的核心，在整个管理活动中具有举足轻重的作用，是项目当事人和项目关系人人各方协调配合的桥梁和枢纽，对外，是项目信息沟通的发源地，对内，是各种重要指标、决策、计划、方案、制度的决策人和制定者。 作用： 合同履约的负责人，是项目责、权、利的主体 项目计划的制定和执行监督人 项目组织的指挥员 项目协调工作的纽带 项目控制中心 项目经理的主要任务与职责 制定工作计划 组建项目团队 分配工作任务 评估项目成员业绩 高层与项目组、监理与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源 培养成员的献身精神 指导和培训项目成员 项目经理的基本能力 领导能力 培养员工与人员开发的能力 沟通能力人际交往能力 处理压力能力 解决问题能力 管理时间能力 灵活应变能力 项目管理者的基本素质 要学会说不。 员工带问题而来时，或者需要听你的建议时，他可能的真正含义是要把包袱交给你。 解决的方式： 剔除你不愿意被牵涉进的问题； 如果确实需要你参与，必须明确：在员工离开你的视线后，问题仍然是他自己的； 如果问题确实需要你的持续关注，便应该提醒员工今后要共同做出决策但问题仍然在员工自己。 员工一旦认识到不能将自己的问题交给你，很快就能学会如何自己做决定。 项目管理者的基本素质 要学会说不。 员工带问题而来时，或者需要听你的建议时，他可能的真正含义是要把包袱交给你。 解决的方式： 剔除你不愿意被牵涉进的问题； 如果确实需要你参与，必须明确：在员工离开你的视线后，问题仍然是他自己的； 如果问题确实需要你的持续关注，便应该提醒员工今后要共同做出决策但问题仍然在员工自己。 员工一旦认识到不能将自己的问题交给你，很快就能学会如何自己做决定。 项目管理内容 费用估算及成本管理、审计与控制 风险管理 计划安排及管理 项目质量跟踪管理与控制 人员管理 运行管理 文档管理 主要活动包括： 编写项目建议书；项目成本的度量；项目计划和进度安排；项目监控和复审；人员选择和评估；项目报告的准备和发布 IT项目监理 IT项目监理是指依法设立且具备相应资质的信息系统工程监理单位，受业主单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施监督管理。 宗旨： 为甲方把好质量、进度、成本关，为乙方提供的系统进行公正、恰当和权威的评价。 IT项目监理的模式 咨询式监理： 只对用户方就公司信息化过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询。此方式费用低，监理方责任轻，适合对信息化有较好把握、技术力量较强的用户采用。 里程碑式监理： 将系统的建设划分为若干个阶段，每阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时监理方进行审查或测试。此方式费用高，监理方责任大。 全程式监理： 要对系统建设过程中的里程碑进行审查，同时还派人员全程跟踪、收集开发过程中的信息，不断评估开发方的开发质量和效果。此方式费用最高，监理方责任最大，适合对信息系统开发不了解、技术力量偏弱的用户方采用。 项目管理工具与方法 项目管理过程中经常使用的方法与工具主要有： 网络图（包括甘特图、PERT、CPM）、工作分解结构（Work Breakdowm Structure, WBS）以及里程碑计划等。 甘特图（Gantt Chart 或Bar Chart） 传统的甘特图不表示活动之间的相互关系，是一种用图表示项目各阶段任务开始与结束时间的方法。甘特图法用水平线段表示阶段任务；线段起点和终点分别对应于任务的开工时间和完成时间；线段的长度表示完成任务所需时间。 甘特图示例 任务分配表 项目人员安排 甘特