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第6章 准时生产方式 第6章 准时生产方式 第6章 准时生产方式 第1节 JIT生产哲学 第2节 缩短生产周期 第3节 生产过程的同步化 第4节 JIT的生产控制 第1节 JIT生产哲学 一、无情的消除浪费 任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动 过量生产，等候时间，运输，库存，作业更换时间，多余的动作，产品缺陷 四个层次的浪费 大野耐一 企业现有生产能力 = 产出 + 浪费 二、准时生产 将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，送往必要的地点 JIT的历史 零库存 三、“拉式”生产控制机制 从后道工序向前道工序“拉”的机制 如何确保“拉”的过程平滑进行 生产过程同步化（生产过程平行性、均衡性） 四、以人为本 五、JIT的战略优势 第2节 缩短生产周期 一、生产周期的构成 缩短生产周期使企业生产方式向订单方式演变 D/P=1 D/P1 工序生产周期 排队等待加工时间、作业转换时间、加工时间、等待搬运时间、搬运时间 二、缩短作业转换时间 区分内部转换作业和外部转换作业 将内部转换作业转化为外部转换作业 省去调整环节 消除质量问题的根源---- 一次做对 “do it right the first time” 实现自动化 三、改变移动方式 四、缩短更为广义的生产周期 广义生产周期 与客户签订合同、订单录入周期、生产计划编制周期、采购周期、缺料等待时间、生产周期、成品库存周期、发运周期、客户签收 第3节 生产过程的同步化 一、实现均衡生产的重要性 “牛鞭效应” 二、实现均衡生产的方法 采取“总量均衡”的方法尽量稳定日生产率 成批轮番生产to小批量混流生产 科学确定投产顺序计划 按照经过均衡的日生产率确定的产出节拍进行生产 第4节 JIT的生产控制 一、看板管理 领取看板Vs生产看板 生产看板用于指挥工序的生产，它规定了所生产的零件及其数量。 领取看板用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。 看板管理的基本规则 无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上 必须由需方工序凭传送看板道供方工厂提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件 要使用标准容器 当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上 不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器绝对不允许运走 单卡系统Vs双卡系统 二、JIT采购 单一采购来源 三、JIT与MRP的结合 结合方式之一： 只是MPS采用MRP生成，然后全部采用JIT的“拉动”机制实现。 结合方式之二： 作业计划，包括MPS和MRP，全部采用MRP生成； 作业计划实施，即车间生产和采购交货，采用JIT方式。 中间部分---车间作业计划和看板系统---是 MRP和 JIT的耦合界面 结合原则： 不确定的部分用MRP计划管住，确定性的部分采用 JIT拉动 前一道工序把一批里面的所有零件都加工完以后，才整批移到下一道工序。 优点：设备利用率高，中间不停歇。 缺点：生产周期长，每个零件有等待加工的时间。 平行移动方式 前一道工序完成一个零件，就立即转入下一道工序。 优点：生产周期短，每道工序生产出来的零件都不用等待。 缺点：机器设备中间会有间歇，并不是连续运转。运输频繁，管理复杂。 平行顺序移动方式 当前一道工序所用的时间小于后一道工序时，就按照平行移动的方法，每个零件在完成前一道工序后立即转入下一道工序；当前一道工序所用的时间大于后一道工序时，就等前一道工序加工出足够后一道工序连续加工的数量时再将产品转入后一道工序。 结合前面两种的优势。 Waste in Operations Waste in Operations Waste in Operations * * 在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。 获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰田的历程给了我们太多的“东方思考”。 生产 周期 运输 时间 停放 时间 等候 时间 作业更 换