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可口可乐供应链管理 引言 经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄踞碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什么在饮料经营方面，如此引人注目?除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢?从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可了解其发展奥秘。 案例正文 一、可口可乐的供应链管理策略 1、特许合同方式的供应链管理策略 直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合，造就了可口可乐的知名品牌。在公司的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。 2、控股方式的供应链管理策略 可口可乐为了应对以百事可乐为代表的竞争对手带来的压力，采取了向瓶装商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可口可乐的市场竞争地位的策略。一方面，可口可乐研发新产品代替原有的浓缩液，节约生产成本；另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介及融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可口可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。在可乐公司收购了部分装瓶商以后，出现了一些非常棘手的问题，主要是：扩大了可乐公司的资产规模，影响股东收益。 3、持股方式的供应链管理策略 供应链中的不同环节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的环节，将导致股东收益的下降。为了获得最大利润，可口可乐实施持股方式的供应链管理策略。首先，可口可乐成立了装瓶商控股股份公司，由该公司控制各装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可口可乐可以实现对整个供应链的战略调控，然后根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。最后与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可口可乐控制广告宣传和浓缩液制造，由装瓶商为其所在的地区或国家提供可乐饮料。通过这个策略可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况，降低了资产密集度；实现了对装瓶商的控制；上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。 二、可口可乐的销售策略 可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。合作伙伴不同，运作模式却基本相同。一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。而生产达不到经济规模，成本就会增加所以三家之间常常互为代加工一些产品。当然，分工也很明确除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，严格禁止跨区销售这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。在这个条件下，销售和物流分成了销售中心及销售中心外两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。这种营销和配送紧密联合在一起，被可口可乐称作101模式。与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户