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职业经理十项管理技能 角色认知：作为下属的职业经理；作为同事的职业经理；作为上司的职业经理。 时间管理：对时间的分析；第二象限工作法；养成习惯。 有效沟通：沟通对象和渠道；沟通是倾听的艺术；反馈的技巧；如何向上司汇报；水平沟通；如何向下属推销建议。 目标管理：好目标特征；设定目标的七个步骤；如何为下属制定目标。 激励：认可与赞美；据人格内型进行激励。 绩效管理：中层经理在绩效考核中角色，作用；如何下属设定绩效标准；不恰当的平分及消除方法；绩效面谈。 领导：权利分析；领导风格。 教练：教练式经理。 授权：授权四种内型；适度授权。 建设团队：团队发展；如何处理团队冲突；团队角色组织角色与团队角色；经理人如何学习。 第一讲、经理人如何学习 特点：提升能力—解决企业眼前的特定问题；提升管理技能—将内容贯彻下去，去激励别人，给别人设定目标，评估别人绩效，授权教导别人；注意细节—每天的时间进行有效的管理；（上班后拿出15分钟，列出今天待办单，时间安排完成）。 方式：（五步法）发现问题---找出方法---做计划---应用于行动---评估。 挑战：学习最有帮助的知识和技能；工作中发现问题，及时纠错；坚持不断地学习，应用到实践中去。 准则：要有针对性，不要素质性—围绕工作目标实现而学习，切记眉毛胡子一把抓，目标小而具体。 要管理技能，不要管理知识—管理技能是慢工夫，没有捷径可言（知识，态度，技能，）。 要改变，不要只听和看—关键在于改掉不良习惯和沟通方式。 要团队学习，不要个体学习—80%管理问题是与他人相关联的。 管理技能之一角色认知 第二讲、作为下属的职业经理 职业经理是经营者的替身。 作为经营者替身的“四项准则”代表公司，对所负责的部门实施管理；二是一切工作都要体现经营者的意志；三是要具有全局观，从经营者的角度来考虑问题，四是在为公司创造价值时，也要体现个人的价值。 常见误区：之一：内部人控制上司不清楚本部们情况，认为上司决定是错误或实际情况不符。产生抵触心理，使之符合个人想法，这种情况称……。 之二：充当同情者的角色—处理员工抱怨时。 第三讲、作为同事的职业经理 同事是我的内部客户---内部客户满意，内部供应链上，下游应是上游的内部客户。（内部供应链包括三个方面：信息流，服务流，物流）。 常见误区：之一、其他部门为我提供服务是应该的。 之二、各司其职，企业组织结构有“金字塔式，扁平式”，既有分工，更要协作。 如何让内部客户满意 让用户定货：共同制定公司目标（STATE分析和SWOT分析）和目标对话（与其他部门）。 让内部客户满意作到两个方面：管理上让上司满意；服务上让其他部门满意。 内部客户是否满意的两种评估方式：日常工作按内部供应链，用“好”与“不好”评价。 第四讲、作为上司的职业经理 角色定位：管理者（通过他人达成目标的人） 日常工作：制定年度工作目标和计划；部门工作目标，政策；绩效标准，评估，反馈；下属提升和改进；审查日，周，月生产，销售工作报告；选择和面试员工（人力资源部）。 管理对象：人员，固定资产，无形资产，财务，信息，客户，时间。 四大职能：计划（目标，行动，关键点，预算人员）；组织（组织图，工作流程，授权）；控制（工作跟踪，诊断，检查，纠错）；协调（上下协调，同级协调）。 领导者—小企业做事，大企业做人。 教练—员工工作能力70%在直接上司训练中得到。 游戏规则制定者和维护者—规章制度是种规定，关键在于执行。 绩效伙伴—共同体，双方平等；从下属角度考虑问题。 误区：（1）业务员：以业务为主，不懂管理；对下属的业务或技术要求过严。（2）顾主：忽略自己角色多维性，将下属看成自己人；过重自己对下属作用。（3）官僚思想：看重级别，待遇，作风。 实现 上司角色的重要性要领：做管理者该做的事；正确处理业务和管理的关系；管理者和领导者关系处理好。 技能之二时间管理 第五讲、对时间的分析-- 了你的时间，抵押了你的未来。 分析时间重要性：无计划或计划不周；工作无主次；不对下属授权；沟通不善（70%因无效沟通造成）；不良习惯，职业经理忙乱原因。 时间分析方法： 工作紧急性分析：分四档 非常紧急，马上做； 紧急，短时间内做，不很紧急（从长计议）； 不紧急，无时间要求。 干扰因素分析：缺乏自律，拖延，职责混淆，条理不清，无效会议，电话干扰，列出干扰因素表，列出干扰带 ，寻求对策。 第六讲、第二象限工作法 工作分为两标准：重要性，紧急性 第二象限工作法要领： 将自己的工作划分不同象限中（按紧急和重要）； 先做II象限的工作，据此制定工作计划； I象限工作，因没按II象限工作产生，应纠正； 80%时间做第象限的工作； 运用四象限分析法，对一天工作进行排序。 工作划分四种类型，重点第二象限的工作。 四象限工作