1、管理改善原因.ppt

? 生革 科长 制作 制作日期 制作Gr 对象 编号 责任人 相关 日程计划 进度报告 责任人 部门 9月 10月 11月 12月 1月 2月 1次/月 具有可测定性 重点课题 成果 改善课题 “物料与信息流动图改善计划书” 效 果 在整个流程中存在的浪费（停顿）得以显现化，孕育出改善和革新活动的需求。 培养能够进行从排除浪费的现场改善到价值流动改善的管理干部。 培养从经营的角度看问题的方法和思维方式。 通过切实进行改善的循环（实施步骤），可以保持和提高对改善/革新的热情。 具有独自性的经营管理的本质（基本）　　 事实（真实） 问题?（课题） 原因（真因） 处理（对策） 结果（成果） 行动（流动） 以前 经营系·结果系 理论入手） 今后 管理系·流程系 行动入手） 通过行动碰撞「事实」」（立足现场）。 植根「事实」考虑问题，「事实」情报精确度最高。 「战略存于现场」，「不是诊病，而要诊断病人」。 根据“制造产品，就是制造人才”的原则，最大限度发挥人的能力。 从结果管理向流程管理转换 探索“变化的经营，不变的原理和原则 为什么 为什么…… 大批量生产：看起来生产效率高 小批量生产：有效减少库存 A 产 品 B 产 品 C 产 品 大批量 3次切换/周 A B C A B C A B C 小批量 9次切换/周 物流的快速化 大批量生产与小批量生产导致的过程周期时间的差异 过程周期时间缩短带来的先进流的增大 加工前等待时间 加工时间 （创造附加价值） 形成批次的等待时间 搬运前等待时间 搬运时间 工序内的过程周期时间 ·提高速度，指的不是加快加工的速度。 ·指的是如何让加工品迅速在工序内和工序之间通过。 ·要着重排除工序内以及工序之间隐藏的浪费。 工序内的过程周期时间（一般情况下） 停滞 过程周期时间的重要性 工序（业务）的过程周期时间 （１） （２） （３） （1）信息的停留时间　从生产指示的发出到着手生产的时间　　　　　　从情报传出到业务开始之间的时间　　　　　　　　?形成批次的时间 　　　　　　　　?将看板搬运至生产指示张贴点的时间 　　　　　　　　?其他编号产品等候加工、生产切换等的等候时间 （2）从着手（开始操作）到完成的时间 （加工时间*+停留时间） *产生附加价值的时间 ?第一个产品从着手加工到完成的时间 （3）从加工完成第一个产品到加工完成后 道工序取走数量（批次数量）的完成 品所需的时间。 （4）移动到下道工序之前的等待时间 要将不创造附加价值的时间看作浪费！ （４） 如何判定是否实现了准时生产？ 　任何一个企业都在努力实现准时生产 衡量准时生产（JIT）的标尺，刻度单位各不相同 标尺的刻度单位决定（制约）准时生产（JIT-just in time） 年 月　周　日　班　次　小时　分钟 时间的 　　　　可视化管理的工具（TOOL） ①设备的异常　 　：　ANDON（个别、集中）等 ②工人操作的异常 ：　标准作业票、生产管理板、定位置 停止等。 ③物料的异常　　 ：　看板、生产管理板、标准保有量、 库存标示等。 为什么会发生延长过程周期时间的停顿现象？ 1）批次数量过大 2）流动过于复杂 3）按照销售速度进行生产的概念稀薄 4）物流的弊端 5）组织的弊端 ?前后工序的同期化?拉动生产和商店·平准化 ?有效利用真实信息 ?中间工序的外包化?工序的编制方法 ?生产 搬运的批量 6）管理不善 ?基准的刻度过于宽松?进度管理·库存管理 ?节拍时间 ?标准作业 ?对搬运进行管理 改善·革新活动的现状如何？ 课题/问题点 虽然在进行局部的改善，但是看不出在经营方面有什么效果。 对于改善，每个工厂的思路和推进方法各不相同。 由于牵涉到前后工序，难于在本工序进行大的改善 如果各自采取自己易于开展的方法，就会回到原来各自的省事的生产方法上。 进而，甚至在现场可以听到这样的话：“这样的活儿我们得干到什么时候才行？” 从局部改善转向整体最优化的改善 关于使重构组织机制变得更为切实的“物料·信息流动图” と時間 “物料与信息流动图”的目的① 通过将目前产生浪费的根源（信息与物料的停顿）进行表面化和将未来的愿景加以具象化，排除浪费的根源。 “物料与信息流动图”是企业以可视化的形式审视企业的重要 价值连锁的工具。?促进经营管理的“明白化” 把握企业的过程周期时间，将缩短方法进行具体化。 ?改革组织机制?产生改善现场的需求　　　　　　　　　　从“被动”的方式，转向促进“发现、行动” “物料与信息流动图”的目的② 从顾客满意和整体最优化的观点，将问题点进行表面化，