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在品牌与文化建设会议上的讲话 中国华信叶简明主席 （2015年4月10日） 真正优秀企业的战略就是一把手战略，文化也是一把手文化。当战略要找别人设计的时候，那就是不可行的。我对品牌建设十分重视，在战略委专门设立了品牌小组，我当组长。华信的战略今天就不重复讲了，因为在多次会议上都谈了。中国华信在这一两年发展这么快，很多人都没有反应过来，实际是厚积薄发，厚德载物，二十年经营积累下来就相当于解放战争到1949年。这种变化不是一年或几年的周期，而是一周就有一个变化。像盖大楼一样，今天来看刚盖了一层，过一个星期又增加了几层，很多人都觉得不可思议。 现在是一个重大的战略转型机遇期，我们原来可能只是一艘舰艇，现在变成一个航空母舰集群。这么多的公司要如何管理？最近我在做三件事，首先是制定战略，战略布局完成后就是品牌战略的设计，紧接着就是战术的分工部署与执行，最后就是调整完善机制和制度。这种机制与制度都要是可行的，而不是靠别人的理论设计。每个企业的机制是不同的，因为每个企业的战略不同。如果机制不能为战略服务，那这些机制设计出来就会存在很多的矛盾。 品牌其实是战略与战术的结合，首先要理解中国华信的战略。就像要盖100层的金茂大厦，很多员工还在挖地基，越高的房子是越往下挖的。盖100层大楼的时候，底下要挖得很深很大，和盖上去一样难，可能更难，这与盖三五层房子的地基是完全不一样的。品牌设计是不一样的，虽然你今天看到的是在盖第一层，但要在100层的建筑上来做品牌设计。要讲清楚为什么能盖100层，而且基础已经挖好了。这个不讲清楚，别人就不理解，还会质疑你的房子为什么盖得这么快。因此这不是设计1000亿格局的品牌了，实际是一个即将有2万亿资产的公司在做品牌设计。这就像1949年解放战争时一样，有的小分队还在山里打游击，他不懂全局，品牌和制度的设计不讲清楚，别人就看不懂。 每个企业都有愿景，中国华信也有伟大的愿景；如果没有愿景，企业就会迷失方向。企业战略与资源，文化与制度，管理者和被管理者，企业核心就是这三种关系，它们要相互匹配，有什么样的战略，用什么样的资源来实现，还要有什么样的人来做事。任何经济运营都在于管人，像马克思的《资本论》，我通篇读下来总结就是讲三件事。首先是讲资本，资本本身就是土地与资源，资本的对立面就是负债，因此资本和负债是对立的。第二个是讲生产力与生产关系，每个时代的变革其实就是生产力与生产关系的革命。生产力增加了，第三个问题就是剩余价值和分配的对立问题。原始社会没有剩余价值，那就很好办。工业革命以后，剩余价值变多了，分配就成问题了。因为人是自私的，都欲壑难填，都想得到更多。要解决自身和眼前的问题，这个就要从文化讲起，因为任何的集体都离不开人。人是环境的产物。环境有大环境和小环境，大环境有国家、政治、人文、宗教等要素的影响。小环境就是你的父母、交的朋友、生活的家庭、所在的单位，这些小环境的因素都能影响人。来自不同环境的人聚集在一起，都想按照一个标准，这是很困难的。 我们讲中华五千年，上两千五百年就有华夏文明了，欧洲文明是不断地在战争中形成的，欧洲今天所做的事，中国在春秋战国时期就完成了。但是为什么我们反过来还要学习它呢？主要就是欧洲文艺复兴和工业革命，使生产力剧增，生产关系理顺了，剩余价值更多了，重要的是经济形式发生了变化。他们创造了公司体制，把经济和政治分开了，又使公司成为经济与政治的一个重要纽带。西方工业革命以后生产力提高了很多，而中国没有从封建时代进化出来，落后了。到清末的时候，所有人都感觉西方文明是最好的，能救中国。 为什么讲这些？讲这些就是要让你们知道我们要设立什么样的文化才能走向国际，如果自己都不懂得中华文化是什么，更不能结合华信文化，那怎么走出去？从1840年鸦片战争之后，就什么都学西方，开始提出“中学为体，西学为用”搞洋务运动。但是紧接着甲午海战几次战争之后，北洋舰队号称亚洲第一强大的舰队，被日本一下就打掉了。所以发现只是学西方造机器没有用，要把中华文化全盘否定，才能救中国。结果把孔子为代表的都请下神坛，一切中华文化的东西都被认为是落后的。清政府就这样倒台了，两千多年的封建帝制倒台了，中国进入了新的时代，学西方文明。实际这个东西能学得会吗？学不会。全盘否定之后，出现了很多新的矛盾。 我们的为官之道、为商之道、为人之道，所有一切的都还是儒释道。因此了解儒释道里面几次大的文化变迁，就知道中国的文化如何形成了中国人的性格。最早的文化是神学，最初是在部落文化的基础上发展起来的，到周代是一统。俗话说姜太公钓鱼，愿者上钩，人们不理解。借用神化故事就是姜子牙他能封神，当时是巫师文化，每个部落、部族实际就是一个邦国，都崇拜一个神。姜子牙封神的故事，就是把分散无序的部落统一到一个国家，把神讲清楚了，分成三六九等，所有人都依附周天子，那个时