金地集团华东区房修作业指导书.doc

金地集团华东区域公司程序文件 文件编号 版 本 号 1.0版 生效日期 金地集团华东区域房修作业指导书 修改状态 修 订 情 况 修改人 修改日期 I 新建 汤若季 2013.5.28 II III IV 起草 汤若季 职务 专业客服经理 日期 2013.5.28 核对 马亭 职务 客户部部门经理 日期 审核 王桦 职务 助理总经理 日期 签发 陈必安 职务 区域总经理 日期 编制说明 为了使金地集团华东区域地产公司产品保持优良的工程品质，项目参建各方保持统一的方法论，形成适合本企业的质量标准，特制定了房修作业指导文件。 本文是在满足国家相关规范、规程及技术标准的基础上，结合本企业工程实践经验和案例，综合考虑了各项目中心维修组织模式、维修信息处理方式等经验，并汲取了工程管理部、物业公司、总包单位、专业分包单位等多方面意见，编制而成。 本文由金地集团华东区域地产公司客户服务部负责管理和解释，自最终批准之日起实行。 金地华东区域公司房修作业指导书 1. 目的 理顺房修管理工作的程序和内容，使交付后项目的房修工作顺利进行，及时有效的处理质量类报修和客户投诉，预防重大投诉风险。 提供专业化的维修服务，提升住宅售后维修服务品质，坚持客户价值的持续创造，提高客户满意度。 2. 适用范围 适用于金地集团华东区域地产公司（以下简称地产）所开发的在工程保修期内的项目。 3.术语和定义 3.1保修期限：指销售合同约定房屋交付日起至国家规定的保修期限为止。（施工合同中所约定的保修期限均须依此定义） 3.2集中维修期：指业主集中入伙之日起六个月的保修期间。 3.3稳定维修期：指业主集中入伙六个月之后至保修期结束的保修期间。 3.4房屋质量保障中心：指负责调动资源组织维修、履行对业主保修期内保修义务的组织机构，该机构由地产、物业人员共同组成。 3.5物业维保工程师：指隶属于房屋质量保障中心，专职负责项目具体房屋维修管理工作的工程人员。 4. 组织架构及职责 4.1管理模式 4.1.1根据项目交付后不同阶段管理主体不同，划分为三个阶段：项目入伙后6个月内为集中维修期，维修工作由项目中心负责，按照区域客户服务部要求及标准开展工作，区域客户服务部负责监督、培训与考核；项目入伙后6个月至2年的维修工作由客户服务部负责，成本、工程、设计职能口及项目中心进行支持；项目入伙2年后至保修期届满前的维修工作委托物业公司管理，物业公司工程人员需提前半年时间介入交接，交接后地产相关部门进行支持。 4.1.2项目入伙后6个月的集中维修期非强制标准，如达到移交条件，项目中心可提前移交客户服务部进行全面管理；同时，如项目入伙6个月后，仍遗留重大系统问题或报修量过大，项目中心有责任延长对房修工作的现场驻场管理与支持； 移交条件如下： 项目无重大系统性问题，如大量渗漏水问题、大量墙纸发霉问题等 项目遗留未处理问题条数少于300条； 项目最近一月内日均零星报修问题数小于0.02条/户 移交内容： 材料备货使用情况 供应商信息（包括公司名、地址、联系人、）及施工界面划分 重大问题处理方案及分判原则 指定后续项目对接人 与各施工单位统一召开会议，明确后续管理职能归口及管理要求（书面形式，项目中心、供应商签字盖章） 项目中心、合作单位、物业共同签署的《三方维保协议》及施工合同电子版 4.2组织架构 4.2.1工程保修三方协议签订 地产与各施工单位在签订合同的同时，一并签订《工程保修协议 区域工程管理部及区域成本管理部进行技术支持，并协助项目中心对各相关施工单位进行协调及考核。 项目客服及项目物业中心做为项目客服经理角色，进行投诉处理、业主维修协调工作。 按照此组织架构执行，需在地产客户服务部增加一名房修经理。 4.2.3交付后6个月至2年内组织架构 1.城市房修主管：对于项目达到三个或总交付户数达到5000户的城市公司设置一名，对于没有达到以上标准的城市公司，只设置项目房修主管，由上海城市房修主管代管。（目前南京公司已配备，上海需配备一名） 2.客户经理组：地产的项目客服及各项目物业管理中心做为项目客户经理角色，工作内容包括投诉处理、业主维修协调等，其考核与年终盖洛普中的维修满意度挂钩。 3.协调及支持小组：包括项目中心、区域工程管理部、区域成本管理部，主要工作包括对房修工作的技术支持及相应施工单位的协调和考核。 4.城市公司管理模式：城市公司房修工作由城市公司客服经理负责管理，区域房修经理进行监管，城市公司房修人员的考核由区域房修经理及城市公司客服经理共同完成。 4.3职责 序号 岗位名称 工作职责 1 区域房修经理 ◆ 对各项目