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以核心技术突破取得跨越式发展 以全新的商业模式取得高速成长 抓住细分市场取得成功 瞪羚企业成长路径 “创业创新创一流”的主力军 3.1 什么是“瞪羚”:创业企业跨越死亡谷、进入快速成长期被称为“瞪羚”企业,也被称为高成长企业。成为“瞪羚”在于创业企业培育出一个增长点。 初创期 成长前期 成熟期 衰退期 种子期 整合期 成长期 死亡谷 成长速度快:凭借长板优势实现井喷式、裂变式增长 创新能力强:研发原创性技术,采用全新的商业模式 专业领域新:把握细分产业领域,从价值链高端切入 发展潜力大:掌握战略制高点的小巨人或者隐形冠军 瞪羚:个头不大、跑得快、跳得高,如同企业年增长速度可轻易超越一倍、十倍、百倍、千倍以上。 3.1 “瞪羚”的特点:瞪羚具有成长速度快、创新能力强、专业领域新、发展潜力大等特点的创新创业型企业 3.2 业务增长点选择模型 从业务选择到增长点选择 将业务选择放在产业链演变中进行 增长点的选择既包括业务,也包括业态 增长点选择既包括业务领域,也包括商业模式 价值观在选择中的作用比例在增大 战略越高,选择的领域越窄,商业模式的空间越大 公司的成长就是不断选择和培育增长点的过程,选择增长点是一个思想解放和创新的过程,培育增长点是一个动态过程,要给予组织、人才等多方面的资源配置 未来战略发展方向 组织管理变革 增长点 技术 资金 人才 资源配置 资源配置 ? ? 增长点1 增长点2 增长点3 增长点4 增长点5 增长点培育的重要保障 组织保障:成立专门的部门以项目制的方式运作 人才、技术和资金对接:针对增长点,优先配给相应的人才、技术和资金资源 决策流程保障:增长点的选择、验证和放弃要建立完整的决策流程 增长点选择与培育示意图 3.2 业务增长点选择模型 创业 高成长企业 商业模式选择 增长点领域选择: 业务、业态、客户、区域、细分领域 产业价值链演变:分解、融合、业态创新 大企业 业务选择 价值观的作用日益增大 头脑风暴 3.2 业务增长点选择模型 战略视野 窄 宽 选择领域 宽 窄 商业模式空间 小 大 3.3 如何培育增长点 增长点的培育是个试错的过程 增长点的培育要进行多种商业模式探索 增长点的培育是企业最大的创新 增长点的培育是一个“悟”的过程 增长点必须有专门的计划、专门配置 增长点的培育是一个试错过程,要进行多种商业模式的探索,一旦发现某一增长点培育乏力时,立刻停止,重新选择增长点 选择增长点 对于中小企业,增长点选择应该成为年度计划的主要内容 要制定增长点培育的专项计划 增长点选择过程中要召开内外部专家参与的头脑风暴 培育 再培育 头脑风暴 停止 再选择 项目制是培育增长点的最佳组织形式 技术 市场 销售 公司高管层 增长点领导部门 内外部资源对接机制 增长点选择与培育决策机制 定期会商机制 第三方智库 财务 外部专家 内部资源 建立快速的资金、人才和技术等资源的对接机制,加快增长点的培育 如何为增长点的培育提供系统支持? 如何建设覆盖技术创新全链条的投融资体系? 如何根据增长点优化商业模式、破解管理难题? 研发投入从何而来?技术路线如何确定? 如何融资?如何“烧钱”?如何上市? 做什么?怎么做?怎么才能做好? 技术对接 人才对接 资金对接 载体 金融 制度 技术 资金 人才 科教 产业政策 增长点 实现增长点的培育对公司发展的带动作用从点到面的跨越 谢谢大家! 企业成长机理 ——如何选择和培育增长极 长城战略咨询 王德禄 2013年3月29日 (天津滨海新区中小企业商业模式培训) 目录 企业成长机理 ——如何选择和培育增长极 一、创新全球化与新经济 二、新经济新模式 三、如何选择和培育增长点 目录 一、创新全球化与新经济 1.1 创新全球化 1.2 原创性新兴产业:新的发展机遇 1.3 价值链演变与改变世界 1.4 新经济方法论:80/20/4、头脑风暴 21世纪前 制造业全球化 创新全球化 经历由贸易全球化向生产、资本、研发、服务的全球化整合 形成产业内部分工的国际化,导致OEM、外包等战略联盟形势 新兴国家和区域崛起 创新资源加速在全球布局,成为全球流动的核心 知识技术成为产品本身 人成为创新的创造者和创新资源的有机载体 风险资本成为全球化的重要推动力量 1.1 创新全球化:全球化经历了制造业全球化、创新全球化两个阶段,如何应对创新全球化的趋势是一个战略问题 金融危机后 1.1 创新全球化:为什么金融危机之后出现创新全球化 农业、工业、服务业占GDP比重(%): 金融危机的特点: 1、持续的时间长:大危机引发小危机不断爆发的新现象。 2、影响面广。 三大错招:延迟退休、削减预算、恢复制造业 创新全球化意味着真正的新经济已经成为主角,工业经济已经成为配角

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