中型软件公司项目管理办法(最终版)V4.0.docVIP

项目管理办法 总则 为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。 本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。 公司项目管理的组织机构及管理职责、权利 项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。 项目管理办公室 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。 项目经理 项目经理的任命 项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。一人可担任多个项目的项目经理。 项目经理的解职 项目完成验收后由项目管理委员会解职。 在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： 1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难； 2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况； 3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况； 4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。 项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。 项目小组 项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。 项目组成员根据项目实际工作需要可由不同部门人员组成，项目经理可根据项目的实际开展情况申请增减或变更，但变更方案必须报项目分管领导及项目管理委员会批准，并报项目管理办公室备案。 项目组及成员一经确定，项目组成员在项目实施过程中必须听从项目经理的安排，各行政隶属领导应全力支持项目经理及成员的工作。 组织结构中各关系人职责及权力见附件6。 项目的立项 项目的界定 符合以下原则和条件的业务，可作为项目立项： 技术研发类 新产品开发； 与公司的经营战略相一致的自主知识产权的软硬件产品研发。 新开发的产品应具有较好市场前景和一定的生命周期。 重大技术攻关； 同公司产品紧密相关的，能解决公司现有产品的重大问题，或能完善和扩展现有产品，预期能为公司带来利润增长的重大新技术、新方法的研究攻关。 经营业务类 公司对外承接的系统集成与软件开发业务。 公司安排的其他重要任务。 业务的报备 在业务需求产生之初，即由各业务部门向项目管理办公室报备。报备须在公司管理系统中录入业务及客户相关信息，并填写业务报备信息表（见附件2）。 业务的报备不受前述项目界定的限制，凡在公司经营范围内的业务，均应进行报备。 报备后的业务，无论立项与否，均按本办法进行管控和考评。 立项 业务部门根据具体业务的开展情况，在适当的时机向项目管理办公室提出立项建议。经项目管理办公室认定符合项目界定范围的，报项目管理委员会审批。经项目管理委员会审批通过确定立项的业务，由项目经理填写项目立项报告（见附件3）并提交项目管理办公室报项目管理委员会评审，评审通过后正式立项。一般项目由相关部门及领导在立项报告上签字即表示确认通过，特殊项目可由项目管理委员会召开会议进行评审。 立项时即须确定项目的成本及预算费用。 立项时即须确定项目的里程碑及进度计划，原则上应与合同约定的工期和付款时间相匹配。 立项时确定的预算费用、里程碑和进度均将成为项目日常和结项时考核的依据。 项目的管控 项目基本流程 项目原则上分为筹备、实施、交付和维保四个阶段，不同阶段对应不同的流程任务及文档。公司项目基本流程见附件1。 项目日常信息 项目日常信息的报送是项目组日常工作之一，是项目管理委员会和项目管理办公室进行项目管理的重要信息来源。 项目组每周五下午下班之前，需提交项目报表（见附件4），并将项目最近进度信息录入公司管理系统。 项目中产生的各种费用，均应录入公司管理系统，经项目管理办公室登记备案并在报销单据上签字方能进入报销流程。 项目过程文档 项目各阶段结束后，项目组应及时将对应文档（见附件5）电子档报项目管理办公室备档。 项目结题后，项目组应将项目所有文档资料的电子档和纸质档各一份交项目管理办公室备档。 项目变更 项目组应严格按照立项时确定的项目组成员、预算费用和进度计划等要素开展项目工作。如因特殊原因确