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W汽车制造企业供应商评价指标优化 　　摘要：文章以供应链管理理论及模型为基础，以当前汽车制造企业的供应商关系管理研究现状为切入点，通过分析国内外汽车制造企业供应商关系管理的发展趋势及成功经验，对W汽车制造企业供应商关系管理现状进行分析，基于供应商管理理论对W汽车制造企业的供应商库建立、供应商梯队建设差异化管理、激励政策等机制进行论证。 　　关键词：供应商关系管理；采购流程；供应商绩效；差异化管理；汽车制造企业 文献标识码：A 　　中图分类号：TK412 文章编号：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.19.076 　　1 汽车制造企业供应商关系管理 　　供应商关系管理经历多个发展阶段，如图1所示。相对仅仅是买卖交易的传统供应商关系，基于供应链合作关系的汽车制造企业更关注包括汽车零部件原材料供应商、零部件供应商、制造企业、经销商、最终消费者在内的整条供应链的供需平衡，希望通过供应商关系管理的运行寻找共赢。 　　汽车制造企业通过降低成本能够提高企业的盈利能力，进而提高企业在市场环境中的竞争力，这突显了开展供应商关系管理的重要性。以往企业体系庞大，所有功能都由企业内部自产自销、大而全的模式已不再适合，尤其是汽车行业，零部件子系统涉及电子、铸造、 　　冲压和注塑等诸多专业领域，整车厂从投资和精力角度难以自给自足，只有通过和供应商链上游的零部件供应商合作方式才能适应当前市场需求。一方面，汽车制造企业采取全球范围招标的方式对产品性能、质量、价格、配套供货服务等方面进行比较，择优选择；另一方面，零部件供应商企业也将其产品面向全球销售，接受市场竞争。汽车制造企业与零部件企业构成供应链合作伙伴关系，共同发展以实现最终的收益。为了进一步满足客户满意度，提高产品的盈利能力、提高产品竞争力的共同诉求更加迫切。 　　汽车制造企业如果没有进行供应商关系管理，双方仅仅是短期商务合作关系，就会出现当市场客观环境变化时双方仅从自身利益出发而给对方带来更多损失。零部件供应商为躲避市场变化而不愿意针对汽车制造企业的产品投资独特装备及技术，而仅使用现有资源满足汽车制造企业需求的情况，这些状况对于整条供应链的可持续良性发展是不利的。通过汽车制造企业对零部件供应商关系的管理，有助于建立长期稳定的合作关系。长期战略合作可以增进双方的信任度和依赖度，消除部分影响双方合作的不确定性因素，可以一定程度地扭转和减少不利状态，提升供应链竞争力。如汽车制造企业单纯仅依赖自己或集团内供应商体系发展则可能会导致汽车制造企业机构臃肿和规模过分庞大，最终导致投资战线过长过深、管理层次过多、管理难度大、管理效率低和管理成本过高等直接问题。 　　2 W汽车制造企业供应商评价指标现状 　　W汽车公司拥有庞大数量的零部件供应商，尽管W公司已经开展了针对庞大供应商的供应商管理，但是管理过程中仍存在不足及待优化的部分，表现在供应商关系维护管理上还存在风险隐患。W汽车公司每月、每年都会由供应商评估体系中的审核小组成员共同完成对供应商绩效的考核，但存在部分指标主观性较高、考核指标及范围存在漏洞和缺失的情况和评分分值的定义不准确等情况，导致不能对供应商进行全面、客观和可量化的评估。另外对供应商的分类还不够清晰，针对评审结果对供应商进行管理的实际效果不明显，未能有目的、有针对性地进行供应商差异化管理，而是一视同仁地对待供应商或者根据购买金额、购买数量和市场紧缺性简单进行供应商重视度的调整，在与供应商共同分担风险的功能上相对薄弱。 　　目前W汽车公司的供应商绩效评价指标是从质量评定、服务评定和产品开发能力和价格四个维度进行。质量评定由供应商质量管理部执行；服务由物流部门评定，细分为供货管理、供应商服务和安全三个子项；产品开发评估由技术中心开展，包含供应商开发能力、供应商开发合作态度、供应商按时提交样件和供应商提交样件质量四个子项。通过评估可以相对全面地评价供应商从产品开发、生产到交样质量的全过程。W公司当前的供应商绩效评估表如表1所示。 　　W汽车公司供应商体系庞大，每年供应商的数量还在不断增加。供应商类型包括底盘类、钣金类、内外饰类、电器类和发动机类。如果细分还能将类别细分。不同类型的供应商特点表现完全不同，对于钣金类的零件，由于零件体积大，要非常注重控制物流环节，避免零部件在运输过程中发生损坏导致质量问题，物流环节的及时率及安全性也是重要考核的对象；对于电器零部件，注重的是开发环节，在开发环节需要对零部件的功能及耐久性开展考核，产品开发成功后服务环节压力相对较小，所以电器件供应商的绩效考核重点在评估开发能力。要开展对供应商绩效评估流程的优化，要从针对供应商类型进行区分，将适用普遍型的评价标准细化