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?benchmark study on KPI and compensation structure, AdChina, 4As, research on website: 58.com, 51, and Share Adchina and other benchmark company materials and informationBenchmark study on KPIKPI指标分解的方法企业一级；部门二级；岗位三级。也可以根据各岗位的岗位职责中应付责任来分解。比如销售经理：应付责任 衡量标准 相应绩效目标销售策略 市场占有率 市场占有率10% 销售额 销售总量 万元一、企业一级KPI可以从年度规划和企业发展阶段关注的重点来设定。二、部门二级KPI指标的设定方法1、纵向分解：即企业规划和目标在部门间的分解，根据企业KPI和部门职责于当期重点项目工作提炼出业务部门的KPI指标；2、横向分解：即在职能部门间对企业及业务部门要完成的任务目标进行支持性分解，提炼出来职能部门的KPI指标。三、岗位三级KPI指标设定 从岗位职责和部门当期重点项目工作来考虑来设定岗位KPI指标。 部门和岗位的KPI指标设定完后要利用行业或公司历史数据对指标的有效性、稳定性和时效性进行检验方可使用。值得一提的是，设置KPI指标要考虑到绩效管理的成本，投入产出比小的话证明这个KPI指标不合适。指标分解时，各级指标需保持其沿革，即一级指标来源于企业战略规划，二级指标来源于一级指标，三级指标来源于二级指标；二、可分解的指标主要指贡献率指标，通常和企业的财务指标相关，如业绩、利润（毛利润）、成本等等。而涉及胜任力的指标（如工作态度、工作能力等等）则无法通过分解得出，由于每个设计者对其理解不同，实际设定指标时会有很大差异，这是必须要注意的；三、相对而言，贡献率指标由于直接关系到企业目标的最终完成，同时还涉及员工分配，分解时要科学合理，须反复核算，也要小心翼翼。而胜任力指标设计时，则需考虑它们与各项贡献率指标的保障性，同时要考核企业战略对员工素质的要求的前瞻性和后补性；四、贡献率指标分解时的参考资料包括：企业财务报表、业绩报表、运营报告、流程分析报告、及其他相关资料；胜任力指标设计时需要的参考资料包括：员工业绩（工作）报表、素质测评、执行力判断、心态测评、性格测评等等，以及其他相关资料。绩效管理的客体，既针对对象，其实是行为。有些行为的效果可以数据化，比如利润指标有些行为并刻板效果可以测量，但必须做出，比如定期的书面建议、定式沟通前者量化，后者描述，从而引导和改善员工的态度和能力态度和能力综合，出现绩效管理预期的行为。员工行为做的非常好，但因外部条件造成数据难以实现的，不属于员工问题，这才公平一级采用BSC（平衡记分卡）建立战略地图二级采用鱼骨图分析成功关键要素三级采用PBC（个人绩效承诺）建立岗位绩效北京广告公司2012年的年终绩效考核方案2012年绩效考核执行方案一、绩效考核的依据本年度绩效考核的依据为2012年12月1日起实施的《绩效管理制度》。本执行方案为依据该制度制定的具体实施办法。该执行方案中若有与《绩效管理制度》不同之处的，以本执行方案为准。二、绩效考核的范围本年度绩效考核是对员工自2012年3月1日至2012年12月31日为止的工作目标完成情况和工作表现进行的考核。2012年12月31日前未转正的员工不参与考核。三、绩效考核的项目构成由于2012年公司对各事业部及员工无明确具体的工作目标和工作表现的要求，同时除业务合同外，无任何与绩效考核有关的书面文件。故2012年绩效考核的项目构成如下：绩效考核项目名称 适用范围 使用的考核表格;部门工作总结 各部门经理 部门年度工作总结（无模板）（财务须提供数据支持）个人工作总结 全体员工 个人年度工作总结（无模板）个人绩效看板 全体员工 绩效看板企业外部客户满意度 客户部 客户满意度调查表企业内部客户满意度 综合管理部 部门满意度调查表四、责任分配参与者 责任综合管理部 1、负责制定《绩效考核方案》，负责方案的解释、说明；2、提供技术、财务数据支持；3、监督、把控绩效管理进程和节奏；4、绩效结果的汇总、应用核算及资料归档；5、负责《外部客户满意度调查表》。部门经理/事业部总监 1、进行部门年度工作总结；为下属绩效看板打分；认真填写《内部客户满意度调查表》。员工（包括经理） 1、认真进行个人年度工作总结；2、认真填写《内部客户满意度调查表》。总经理 1、审批《绩效考核方案》及绩效考核结果。五、各项绩效考核所占的权重部门或职位类型 各项考核分数所占权重自我评估 上级评估 客户评估综合管理部经理、客户部总监、品牌研究部、事业部总监（含副总监） 30%??????? 70%客户部AE、AM??????? 20