淺談利潤中心與責任會計制度.pptVIP

淺談利潤中心與責任會計制度 謝永明 東吳大學會計學系 台灣大學會計博士候選人 何謂利潤中心? 一個企業經分權化（decentralization）後，在內部會形成許多半自主或準自主的單位或部門，這些單位及其負責人基於高階管理者所授予之決策權限，從事決策及日常營運，同時，也必須對其上一層級之單位主管，加以負責。此一分權化單位（decentralized units）或部門，即為一般所稱之「責任中心」。 責任中心制度是一種分權化組織的管理控制制度，激勵各中心主管做到“全員經營”的理想境界，就其職權領導其屬員，透過高效能與高效率（effective and efficient）之管理，完成其所應負的「責任目標」；此「責任目標」，或為成本、收益、利潤、投資報酬率，或其他品質、技術水準等非貨幣的成就。 故組織中的一個部門、生產線或單位，其管理人員負責該責任中心的成本控制與利潤創造等經營績效，即稱之為「利潤中心」。 何謂利潤中心? 一般而言，責任中心依分權之性質可劃分為：一、成本或費用中心，二、收益中心，三、利潤中心，四、投資中心。 利潤中心的主管在收益與成本(費用)方面，均具決策權限，因此，負責的範圍包括：收益、成本(費用)及利潤，績效之衡量當然涵蓋三個層面。利用預算，比較實際成果與預計成果，或是與上期比較(強調持續改善)，或是與同業比較(類似benchmarking)，均可對一個利潤中心之績效，加以評量。 利潤中心之目的 績效衡量與經營成果 目標—計劃—執行—評估—獎勵 自利動機的運用 分層負責具體表現 分權化的優點 節省高階主管在例行業務上之時間與精力，以便能全心全力為長遠的發展，作策略規劃。 增進反應之速度，經分權化後，不必事事皆需層層請示，在分權之決策範圍內，中級主管可以「現場」處理，快速反應。 彌補個人有限之認知能力，基於業務之龐雜眾多，若凡事均須由高階主管決定，高階主管勢必無法作出最佳之決策，不如由分權後之部門負責人裁決。 激勵員工，並培養日後高階之經理人員：經由分權，使員工可以在某範圍內自行決定，自行負責，而不是「照命令行事」有助於激勵士氣，而且，可培養日後承擔更多責任的能力及所需之人才。 應付不斷變化之外在環境：當一個組織所處之外在環境變動快且大時，其內部之組織與程序，應加以配合，其中透過分權化之組織，便得消息之快速掌握以及狀況之快速反應，更易達成。 利潤中心制度的必備條件 高階主管之主持 觀念之培養及灌輸 調整組織以使權責劃分明確 建立責任會計制度及完整預算制度 參與式預算且預算可合理達成 建立回饋(feedback)系統提供改進建議 根據「例外管理」原則進行重點控制、要項控制 內部移轉價原則之建立 獎懲辦法之配合 實施利潤中心制度的成功關鍵 高階主管之強力支援 授權且明確劃分權責 健全會計制度(責任會計制度)、預算控制制度、內部控制與稽核制度、及及時的資訊系統 實施目標管理與彈性預算制度 公平合理的績效考核制度 避免發生反功能行為(dysfunctional behavior) 建立良好績效衡量指標(含財務與非財務指標)或採行平衡記分卡制 運用實際績效之長期趨勢來做績效評估 預算或標準可根據學習曲線來估計設定 制定合理的內部商品或勞務移轉計價制度 責任會計制度 責任會計制度係用以報導及衡量責任中心管理人員經營績效的一套制度 利潤中心需要責任會計制度加以表達其利潤績效 責任會計提供利潤中心之各種管理資訊 責任會計應區分可控制與不可控制範圍 責任報告應與組織權責配合並具比較性資料 責任報告應有實際與預算之差異分析結果並提出可能解釋 績效衡量的問題 可控制性之問題 如果將經理不可控制之項目，列為考績範圍，可能造成經理規避風險之決策行為。 區分責任中心之績效與責任中心經理之績效 表現一向良好之經理被調到沈痾已久之部門，不易在短期內將該部門的績效改善，因此，應將二者分開。 績效衡量與決策法則的一致性問題 若投資中心經理依內部報酬率（internaI rate of return）評估投資方案，可是高階管理者依會計報酬率（即:投資報酬率）衡量部門績效，易使一嚴謹評估後所採行之投資方案，事後顯得無利可圖，而使該部門績效「不好」，進一步使部門經理屈從於短期投資報酬率之考慮，而忽略投資方案之嚴謹評估乃至整個組織之發展。 績效衡量的問題 內部商品或勞務移轉之問題 若牽涉到組織內部之部門間商品（或勞務）移轉，而又需對部門評估績效時，則需面對轉撥計價（transfer pricing）的問題。 費用分攤之問題 在績效評估之壓力下，部門間為了費用之分攤方式，往往會有不同之意見。 * * * * * * *