部门经理指标考及核指标设计说明.docVIP

考核指标设计说明 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长－公司是否有能力不断创新、改善，以实现持续增长？ 建立平衡记分卡，首先要将公司战略目标转化为具体的关键成功因素（KFS），在KFS的基础上再确认关键绩效指标KPI。 举例：同凯兆业关键指标分解 指标类型 企业目标 关键成功因素 关键绩效指标 财务层面 提高资产回报率 提高企业盈利水平 销售任务完成率 生产成本控制率 管理费用控制率（预算控制） 客户层面 为客户创造价值带来利益 提高客户满意度 客户满意度 客户投诉次数 客户流失率 建立良好的企业和品牌形象 质量、安全事故次数和程度 新闻媒体正面报道次数 内部运营 提高内部营运效率 提高市场开拓能力 新客户开发数量 大客户订单增长率 市场分析报告质量 提高生产能力 生产任务完成率 质量合格率 返工率 生产设备完好率 提高职能管理水平 服务满意度（内部客户） 提高基础管理水平 流程和制度得到实施的百分比 违反流程和制度的项次 相关记录、表单的完整性（缺损项次） 上报材料的及时性、准确性 学习成长 提高劳动生产率 整体劳动生产率 人均劳动生产率 人员编制控制率 人才合格率 替岗率 持续提高员工技能水平 培训计划制定及时性及完成质量 员工参加安全/技术培训的平均天数 员工培训参加率 培训满意度 人均培训费用 持续创新、勇于变革 员工合理化建议次数 创新建议采纳率 员工满意度 优秀员工流失率 整个指标体系建立好后，我们应遵循下列原则为每个岗位选取适宜的考核指标： 1、控制指标数量 绩效管理的目的是提高公司整体绩效，我们不应当让考核工作占据太多的时间，影响公司工作效率。考核指标设立的过多过于全面，必然会使管理层花费更多的精力去考核评分和收集考核数据；同时，也会使执行层在杂乱的工作中分不清主次轻重。因此，我们建议对每个岗位的考核指标数量进行控制，原则上，中层管理者的考核指标不应该超过10个，中层以下岗位的考核指标不应该超过6个。 2、突出阶段工作重点 针对每一阶段不同的工作侧重点，调整考核指标。例如：现阶段，同凯管理咨询项目设计阶段即将结束，下一步的重点是如何有效推进项目成果的实施。所以我们在每个部门经理的考核指标中都加入了“制度和流程实施效果（违规次数）”和“绩效考核完成及时性（延期天数）”指标，以加强对流程、制度、绩效考核实施的推动和监控；我们也注意到，同凯目前培训和会议的出勤率不高、上级要求材料的上报不及时等情况，所以针对性的设置了“培训会议出勤率”和“上报材料及时性”指标。 3、单个指标的有效性 考核指标应该是可控制、可衡量、可低成本获取的。可控制是指该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？例如，用于考核员工对公司满意程度的“人员流失率”指标，究竟是人力资源部工作不力，还是流失员工的部门领导管理不善造成人员流失，亦或是员工自身原因离职，责任很难分清，所以这是一个不可控指标；再如“客户质量投诉”指标可以用来考核质量保障部，但是如果用来考核生产部就会产生争执，因为到了客户手中的产品出了质量问题，很难区分是生产的问题还是仓储过程中出现的问题。可衡量是指该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？或者有可靠的途径来验证？例如，“采购价格合理性”指标，是用来衡量每次采购的价格是否明显偏离市场行情。但是市场行情是多少？需要充争的市场调研才能准确获知，紧缺商品的市场行情更是瞬息万变的，所以这个指标较难准确衡量。可低成本获取是指获取数据的成本是否高于其带来的价值？例如，“人力资源成本”，它包括与人力资源有关的直接成本和间接成本、包括人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和离职成本，等等，计算起来相当复杂，虽然它是衡量人力资源工作效益的一个重要指标，但是在目前管理水平下考核它的意义不大。 4、指标的整体平衡 整个指标体系在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面的平衡，防止过分侧重于某一方面。 其它说明：安全事故、质量事故作为直接扣分项，按事故等级及相应比例扣减责任人当期考核总分，详见《考核制度》和其附表《责任事故否决率》。 财务部经理 考核因素 权数 考核指标 考核方法 数据来源 考核得分标准 100分 80分 60分 40分 20分 财务指标 10 10 预算执行偏差率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100%