怎样开会议才不乏会味.docVIP

怎样开会议才不会乏味? 编者按:“如果可以不用开会,我会更喜欢我的工作。”相信这是每天 有开不完会议的人经常有的想法。不过,这就好像一位外科医师在手术前对 护士说,“如果不用开刀,我会更喜欢这份工作。”当员工把企业的核心活动当成是痛苦、毫无生产力的事情时,说明公司潜藏着经营危机。事实上,开 一个没效率的会议,小则浪费时间,大则丢掉一家公司! 其实, 从定义来看, 开会就是一群人讨论攸关他们身边事物的一种动态交流过程。所以说,开会本身并不无聊。那为什么会议开起来总是那么乏味呢? 】 一群聪明人聚在一起讨论重要大事时,免不了会有一些歧见,如果假装 问题不存在或在私底下发牢骚,比把事情摊开来讲让人难受得多。因此,如 果发生冲突,那就是,我们把会议中一项令人感兴趣的要素拿掉了。 此外,如果想把所有需要讨论的议题全丢到一个会议中讨论,就好象随 意添加各种佐料炖煮一道大杂烩一样。但这么做只是保证这个会议没什么用,也没有人满意罢了。为什么? 因为有些人希望会议内容充实一点、快一 点。但另一些人觉得开会应该要多一点互动、讨论战略性的东西。有人则希望退一步, 吸口气,大家用心谈谈公司文化及人的问题。有人只想做出明确决策后马上执行。到底谁对呢? 每个人都对, 这就是问题所在。 因此归根结底,公司应该为不同目的开不同类型的会议,让各种会议都有它特定的功能,你的公司可以采用下面所提的架构,开三种基本会议。 ∞ 会议一:每日报备会。 每日报备会就是要团队成员聚在一起,每天早上站着 5 分钟,各自报告当天的活动。目的是要让大家可以清楚知道,每天事情的轻重缓急如何化成 实际行动加以执行, 让大家可以借着这个简短的会议,确保当天没遗漏任何 事,没有人会不小心得罪其他人,同时也帮大家省掉很多时间,不用再写一 些没必要的电子邮件来安排讨论时间。 要实行每日报备的最大困难,就是一开始要让所有成员都照着做。要解 决这个问题的关键就是,开这些会议时,地点、时间上要一致,更重要的是, 即使只有两个人进办公室,也绝对不能取消会议。 ∞ 会议二:每周战略会。 每个团队都必须定期开一个会,专门用来讨论一些最近的战略议题。这样的会议不管是每周开或是隔周开一次都没关系,最重要的是,大家一定都 要参加,而且开会时要有规矩、方式要一致。每周战略会每次大概开 45 分钟到 90 分钟左右, 视开会频率而定, 而且应该包含下面几个要素: 轮流抢答。让大家很快地轮流报告这一周所要处理的两三件要事。这样的轮流抢答很重要,因为它大致为整个会议设定了一个调性,让每个与会者都可以掌握公司内部实际上发生了哪些事。 过程评估。每周战略会的下一个要素就是要针对一些重要的信息或评估标准做惯例性的报告,重点是要针对一些攸关公司营运成败的指针做定期的评估,不需要每个指针都加以检讨,可能只要 4 到 6 个指针左右。 实时议题。和一般开会的方式不同,每周战略会的议程不应该事先设好,而是在大家轮流抢答及例行报告后才开始讨论。 这其实很合逻辑, 因为议题的决定应该要根据大家目前真正在做什么 事, 以及公司绩效与实际目标比较后再决定,而不是光靠主席自己在会前 48 小时的猜测就定下来。所以主席应该有所谓的自律, 控制自己在事前就 擅自拟好议题的冲动,让议题自然而然在会议中成型。 开每周战略会时可能会碰到一些障碍。其一就是有股冲动想事先拟好讨论议题,这是不智之举。因为我们希望开每周战略会时,先没有任何预设的立场。另一个问题就是大家在轮流抢答时,很容易讨论得太深入,让其他人失去兴趣。解决这个问题的关键在于,要求大家在轮流抢答时一定要遵守 60 秒规定,真这么做时, 你会发现其实60 秒似乎比真正需要的时间多出许 多,而且,其中很多信息是可以留着待会儿再讨论的。 除了上面的两个问题外,每周战略会中最常见的挑战,还是大家讨论长 期战略性议题的冲动。解决这个问题的关键,一是大家要守规矩, 二是,当 有人提出长期战略性问题时,主席必须把问题先挪开, 搁置在一个议题名单 上, 留待不同的会议再讨论:例如每月战略会。 ∞ 会议三:每月战略会。 这是团队开的会议中最有趣、在很多方面都最重要的会,而且也是最好玩的。每月战略会让主管可以在不受期限及战略因素的约束下,深入探讨一、两个既定的主题。每月战略会的长短视讨论的主题而定,但每个主题最好至少安排两个小时,让与会者觉得可以安心地做开放式的对话及辩论。 定期开这样的战略会,让大家可以有机会适时解决每周战略会中提出的 战略性议题。这样,主管们在每周战略会中遇到重要的战略性议题时,也能 安心地把问题留着以后再谈,因为他们知道, 事情终究会再拿出来讨论。有 时候,在每周战略会上提出的某个战略性议题, 不能等到下一次的每月战略 会再讨论。主管们应该为了讨论这个议题而另外召开一个机动