长北气田中外合作开项发目HSE管理的调查报告.docVIP

长北气田中外合作开发项目HSE管理的调查报告（上） 中国石油是中国最大的油气生产商，也是全球十大跨国石油公司之一。壳牌公司则是拥有100多年历史的国际能源巨头，也是最早在中国开展业务的跨国石油公司之一，同时还是在中国投资最大的国际企业之一。 如今，两位石油巨人走到一起，携手合作开发位于中国鄂尔多斯盆地东北部的长北气田。这个天然气开发项目无论从投资规模还是合作模式上看，都具有重要意义。显然，中外双方都是这次合作的受益者。中国石油不仅利用了壳牌的先进技术，而且借鉴了包括HSE在内的管理经验。 505万美元该不该花？ 早在1999年，长北气田就已投入生产运营，每年的产量和效益都相当可观。2005年4月，壳牌公司正式参与到这个项目的商业开发中来。壳牌公司做的第一件事，就是花了731.4万美元，全面升级改造原有的生产设施。其中，用于HSE尤其是安全改造方面的投资是505万美元。 这些改造主要包括两个方面：一是新增加150万立方米的天然气处理装置；二是缩减生产井数量，关闭了8口产量低或存在重大安全隐患的生产井，生产井数量减少了一半。对保留的8口生产井和4个站场进行全面改造，生产井新增加了3道“安全阀”，站场增加了“新三样”，包括红外线探测仪、钢网玻璃和逃生按钮，同时把土砖结构的控制室加固成钢筋水泥结构，并将集气站所有的进出口闸门全部更换或者加装气体驱动设施，采用氮气作为驱动气源。 在HSE方面的改造全部算下来，花费超过500万美元，换算成人民币就是4000多万元。当时许多人提出疑问，这个代价是不是大了点？有没有必要花这个钱？ 这些人当中，甚至包括中方有关负责人员。有人就认为，我们都生产6年了，一直都是这么过来的，不是好好的吗？有人觉得外国人可能就喜欢大手大脚。还有人觉得，壳牌公司在HSE管理尤其是安全方面小题大做。 很显然，壳牌公司是这个项目的作业者，这笔钱要自己买单，有较大的投资风险。壳牌作为一家成熟的跨国石油公司，做事情不可能不考虑商业利益。我们甚至可以推断，壳牌这样做的目的，就是为了商业利益，当然包括公司的可持续发展。 我们从外方经理KhoSiaw-Boon那里找到了答案。他没有立即回答我们的疑问，而是给我们讲起了壳牌的HSE文化。他介绍说，壳牌公司每次开会，无论在世界哪个角落，无论多大规模的会，第一件事，一定是讲HSE。“HSE第一”的理念在每一名壳牌员工的心中都扎了根。壳牌的基本价值秩序是“HSE第一，生产第二”，而公司的声誉则是与前两者相辅相成的。所以，在中国，在长北项目，当然也不例外。这是壳牌的商业规则。 接着，他教给我们一句英文：A safe business is a good business.（安全的商业活动才是成功的商业活动）。他说这就是壳牌在多年的发展历程中树立起来的商业理念，也是在长期的探索实践中摸索出的经验积淀。壳牌在HSE方面的成就也是有目共睹的，HSE事故控制得非常成功。 针对这次改造升级的具体内容，他也详细地作了解释。井场增加安全阀，主要是增加“安全屏障”，应对突发情况下井口安全。在站场改造中，红外探测仪主要应对井上天然气泄漏或失火现象，可以在第一时间报警。操作室的窗户装上钢网玻璃，是为了确保在发生爆炸时玻璃不会飞溅伤人。安装逃生装置，也是为了紧急情况下方便人员撤离和自动关井。集气站闸门安装气体驱动设施，采用氮气作为驱动气源，是为了从根本上消除易燃、易爆气体泄漏，提高站内的安全性和环保性。 中方项目经理徐彦明表示，经过半年多的沟通、磨合，项目部中方工作人员的认识慢慢提高，大多数人都能理解这种做法，而且慢慢接受了壳牌公司的HSE管理模式。大家意识到，这种HSE管理，本质是为了人的安全，是为了自身的安全。从长远来看，也是为了企业的长久安全。而安全就是最大的效益。大家认为这个钱不仅该花，而且花得值。 追求“心中的HSE” 壳牌的HSE管理分3个层面：第一个层面是纸上的HSE，第二个层面是脑中的HSE，第三个层面才是心中的HSE。只有达到第三层面的境界，才能真正实现本质安全。这个理念在长北项目中得到了充分体现。 项目部特制了一种事故安全控制卡，外方叫“STOP卡”或“ACT卡”。这种卡片很精致，正面印制报告违章行为的分类栏目，背面印制施工中常见的几十种HSE违章事故及预防措施。项目部HSE中方组长王博向我们展示了这种卡。他说，开工以来，项目部已经回收了4000多张卡。 用王博的话说：“卡片虽小，作用不小”。因为每一张卡片往往就是一起违章事件，就是一个HSE隐患。通过这张卡片，不仅有利于HSE管理人员及时发现和控制现实中存在的隐患，防微杜渐，而且有利于形成人