企业管理诊断 人力资源.ppt

第*页 同时，业绩评估周期过长 考核维度 人员类型 周期 原因 用途 绩效和态度 职能管理人员 季度 工作不易量化，结果不能在短期内体现出来 作为计算每月/每季或每阶段/项目的绩效工资的依据 职能人员 季度 一线管理人员 季度 工作可以量化，结果基本上可以在短期内体现，并需要随时控制 一线人员 月度/季度 项目成员 阶段/项目 能力 所有人员 年度 工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来 作为晋升、淘汰、年终奖、评聘以及培训的依据 一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励 问题现状： 业绩评估周期为一年，一方面无法准确地评估个人业绩，另一方面不能很好的激励员工努力 参考做法： 第*页 实际情况是： 模糊的目标 阶段性工作无成果就不了了之 员工凭着责任心工作 最终目标是什么?需要什么样的人、财、物？ 阶段性的目标是什么？如何考核？ 考核结果如何和报酬挂钩？ 正常情况下在项目启动之前需要回答： 设计项目 目标2 目标3 目标4 项目建议书 目标1 对项目也没有相应的阶段性考核 规划报告 可研报告 初步设计、实施报告 第*页 由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作 项目成员 部门主任 上级 考评 部门主任凭印象打分，很难公平 院 院考评 院对被考核人情况不了解，考核只能流于形式 员工自评 考评主体分析 年终奖分配流程分析 项目奖金核定 工程部审批调整 专业科室二次分配 年终奖 问题描述 项目运作与考核脱离 考核与分配脱离 项目运作与分配脱离 理想的考核信息来源 评价人应该了解员工的工作目标 评价人应该有机会频繁地观察员工的工作 评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意 缺乏对项目成员进行影响项目进程的业绩、态度等方面的考核，而只是简单的划分工时量 第*页 考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著…… 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 考核结果的运用不显著 有考核无反馈 考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性 导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作 员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据 员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训 组织诊断：发现组织中存在的问题 考核 缺乏反馈和沟通 第*页 问题现状： 有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容 考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出 资料来源：《武汉院调查问卷》 ……由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用 您觉得武汉院考核结果反馈情况如何 0.9 30.4 60.8 7.9 0 10 20 30 40 50 60 70 考核结果反馈及时、沟通好 结果反馈，但没有对工作需要哪些方面改进进行沟通 考核结果从不反馈，没有沟通 甚至不知道考核我什么 考核缺乏反馈更缺乏工作改进沟通，员工无法改进工作 第*页 ……考核结果无应用，使绩效管理流于形式 资料来源：《武汉院调查问卷》 65.2％的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小 60.7％的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 考核结果的沟通功能缺失 我表现到底怎么样? 干好干坏一个样！ 考核不影响收入，谁会在乎考核结果 院布置考核任务 人力资源部组织各部门人员进行考核 考核结果锁进保险柜 目前考核的整个程序 第*页 申诉流程简易图 更高上级 是否公平？ 是否属实？ 直接上级 员工 接理调查 否 申诉请求 考评 考评 否 驳回 是 交涉 调整 为什么要建立申诉渠道： 由于薪酬制度本身的弊端或执行者的偏离，难免有不公平的现象。还有薪酬各个环节过程中信息失真，也会引发不合理现象。 建立申诉渠道可以消除员工心里不安全感和不公平感，以保证考核公正。 院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正和公平性，也难以消除员工的不公平感 第*页 业绩管理总结 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在报酬 内在报酬 感觉到的公平奖赏 奖赏的效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素 满意感 考核与个人努力、业绩联系不紧密 绩效评估流于形式 评估结果应用不显著，不能激励员工积极性 第*页 目录