与供应商分享知识推荐（11页）.docVIP

 与供应商分享知识 (发表日期：2004年11月01日) 丰田公司成功的要素之一：把供应商网络变成知识分享网络。 Jeffrey H.Dyer、Nile W.Hatch 著 丰田汽车公司2003财年的净利润高达102.8亿美元，比它最大的三个竞争对手－－－通用、福特和戴姆勒－克莱斯勒的总和还要多！在当今竞争日趋激烈的环境下，丰田是如何实现上述成就的呢？ 在寻求答案的过程中，许多商界领袖和研究学者都忽视了知识分享网络的重要性。诚然，知识管理已经成为了一个热门话题。但是企业到底是如何学习的，为什么某些企业学得比别人更快呢？此外，学习可以超越企业之间的界限么？ 许多企业都与供应商和合作伙伴保持一定距离，不遗余力地守卫着自己的内部知识。与之形成鲜明对比的是，丰田则向供应商敞开大门，组建旨在促进信息交流的网络来鼓励大家分享知识。通过这种方式，丰田成功地协助这些企业改进和完善了生产运作，并且取得了令人震惊的效果：与为丰田的竞争对手供货的生产部门相比，专为丰田供货的生产部门的工人的人均产出率要高出14%，存货水平降低25%，而残次品率也要低50%。 这些改进给丰田带来了显著的竞争优势，从而使得丰田可以通过提供更高质量的产品来获取相当高的额外利润。正如丰田的董事及前任采购部门领导Koichiro Noguchi所说的那样：供应商对我们的成功至关重要。我们必须协助他们成为最强的企业。 无独有偶，越来越多的企业开始意识到，与合作伙伴并肩作战，能够获得巨大的竞争优势。即使是不可一世的微软公司，也必须依赖世界上许多其他公司才能得以将其产品进行翻译和本地化，从而打入如同智利和捷克这样相差十万八千里的市场。最终，微软公司在这些国家的上市速度及其产品的质量，都将直接依赖于与合作伙伴的协作和分享知识的好坏程度。 波音、哈雷-戴维森（Harley-Davidson）以及半导体制造商赛灵思（Xilinx）等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔（Evert Wolsheimer）所说的：我认为，我们与合作伙伴之间的关系在未来将会朝着丰田模式的方向发展。 那么丰田究竟做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）牵头，并且包含三个主要鞒蹋汗┯ι绦帷⒆裳∽橐约白灾餮巴哦印?P 流程一：供应商协会 丰田按照其在日本的供应商协会协丰会（kyohokai）的模式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会（BAMA）。起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和收集反馈信息的论坛。会员皆为自愿入会，而入会所能带来的好处逐渐为大家所认识到。丰田的采购计划总经理尼尔森（Chris Nielsen）说道：在BAMA之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。几年之后，情况就有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。 协丰会的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。前者让各供应商高层得以分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的显性知识。后者则使得各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。例如，质量委员会选择消除供应商设计缺陷作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有最佳实践的工厂等。 流程二：咨询小组 早在1960年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此，公司成立了运作管理咨询部门（OMCD），以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD由6名具有丰富经验的资深经理人（其中每人都曾负责2个丰田工厂及10个左右的供应商），以及约50名顾问组成。顾问中的15至20人为OMCD的永久成员，而剩下的皆为崭露头角的青年才俊，他们通过在OMCD的3至5年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统（TPS）方面的知识。丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。 有趣的是，丰田并不为顾问的咨询时间收取任何的费用，相反，他们将OMCD作为一种宝贵的资源提供给丰田集团下的所有成员。一项面向丰田在日本最大的38个