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市场营销竞争战略 Chapter 13 企业的竞争地位 主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型 竞争地位 市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 本章主要讨论内容 市场领先者要扩张、巩固或延长它的市场领先者地位时，应采取哪些步骤？ 市场挑战者在夺取市场领先者的市场份额时，应实行哪些关键的进攻？ 市场追随者在不进攻市场领先者的情况下，如何实现盈利？ 市场补缺者会有哪些主要机会和应采用什么战略？ 市场领先者 市场挑战者/追随者 挑战者/追随者 居次者公司可以采用两种姿态中的一种： 市场挑战者——攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额； 市场追随者——参与竞争但不扰乱市场局面。 一，市场领先者战略 保持第一位的优势： 找到扩大总需求的方法 保护现有的市场份额 扩大市场份额 扩大总市场 新用户 每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购 新用途 市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大 更多的使用 说服人们在各种使用场合更多地使用该产品 保护市场份额防御战略 扩大市场份额 公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑以下3个因素： 引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。 经济成本。 公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。 扩大市场份额 在市场份额方面得益的公司往往在3个领域里典型地胜过它们的竞争对手： 新产品活动 相对的产品质量 营销费用 扩大市场份额 份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添了较多的新产品。 与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保持不变或下降的公司更大的市场份额。 营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场份额。 比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取明显的市场份额得益。 最佳市场份额的概念 CASE：宝洁公司 CASE：宝洁公司 二、市场挑战者战略 确定战略目标和竞争对手 选择一个进攻战略 选择特定的进攻战略 确定战略目标和竞争对手 一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞争对手： 攻击市场领先者 攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己规模相仿的公司 攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地区的小公司 选择一个进攻战略 正面进攻：指集中兵力正面指向其对手的兵力。 侧翼进攻：一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带 。 包围进攻：试图通过多方面的“闪电”进攻，深入敌人的领域中去。 绕道进攻：最间接的进攻战略，避开任何较直接地指向敌方现行领域的交战行动。 游击进攻：对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。 选择特定的进攻战略 价格折扣战略 廉价品战略 声望商品战略 产品扩散战略 产品创新战略 改进服务战略 分销创新战略 降低制造成本战略 密集广告促销 三、市场追随者 市场追随者战略 仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经销商。 紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告等等。 模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包装、广告，价格等上又有所不同。 改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它们。 四、市场补缺者 市场补缺者战略 市场补缺者的三大任务： 创造补缺 扩展补缺 保卫补缺 市场补缺者风险 补缺专业化 最终用户专家 纵向专家 顾客规模专家 特定顾客专家 地理区域专家 补缺专业化 产品或产品线专家 产品特色专家 定制专家 质量/价格专家 服务专家 渠道专家 10% 20% 30% 40% 市场 补缺者 市场 追随者 市场 挑战者 市场 领先者 假设的市场结构 绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。这个公司在相关产品市场上占有最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着领导者的作用。如：通用、柯达、IBM、宝洁等 在行业中占有第二，第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当大的。如高露洁、福特、西屋电气，百事可乐，TCL， 康佳等。 进攻者 先发制人的防御 反击式防御 阵地防御 防御者 运动防御 攻缩防御 侧翼防御 盈利能力 市场份额 50% 25% 75% 100% 宝洁公司（P＆G）被普遍认为是美国最熟练的消费包装商品的市场营销者。它在市场上参与竞争的39个类目中有19个领先品牌，并且在它自己的34个类目中有1／3是顶级品牌。它的平均市场占有率接近25％。 了解顾客