公司应用与研发中心团队管理及岗位职责方案概要.doc

公司应用与研发中心团队管理及岗位职责方案 一、梯队人员组成 现在公司面临新的团队组建，我认为公司的技术研发型人力资源配备应该建立起以核心员工和专家为核心的同心圆式的团队组织。一段时间内都会是：一方面要不断完善产品本身-----完善OA类通用模块及通用的业务模块，一方面积极配合市场部门开发应用系统直接实施给最终客户。这就需要至少三个方面的岗位类型：核心的研发专家给出整体解决方案的整体实现开发方案；核心研发团队完善产品和核心业务模块本身；应用开发工程师执行开发工作；实施工程师执行建模及自定义表单撰写工作。 从公司整体大的技术人员搭配来看分为三个层次： 以公司总经理、副总、产品中心经理、技术总监核心的战略指导和企业发展促进团队。使命是指出公司未来全年或近三、五年的明确发展目标，建立企业软框架（包括：企业的经济、社会使命；企业市场定位；企业文化建设方案；市场布局），并贯彻给所有员工形成统一的认识，增强员工凝聚力。明确自主产品核心价值，拿出一套方法论作为企业与市场交流、企业内部交流和产品研发的理论基础。并形成公司文化基础颁布给大家。自主产品以企业管理软件作为研究的方向，使公司产品不断进步，形成公司基础理论技术发展的原动力。 与产品中心经理、业务专家紧密配合的研发项目经理及模块负责人的应用和产品负责团队。负责执行公司领导所设定的目标，负责本组织小组的设计或直接参与研发工作。要求必须具有某些技术领域的专家型技能，能够提出某些业务领域实现的最佳方案。并对所设定的目标进行量化为具体任务，负责对这些任务的考核，对本部门、本小组团队组织负责。贯彻企业发展策略，贯彻并深刻领会公司基础理论技术和方法论。形成研发执行力的中坚力量。未来这个层次的团队人数还会增加，对于新提拔的人员要培养这个层次的企业认同感和市场意识。 以应用研发为主体的执行团队。执行项目经理或模块负责人安排的具体任务。对分配给本小组、本人的任务负责，学习并领会公司产品为客户带来的价值，自觉地使之成为与市场交流、内部人员交流和产品研发的理论基础。此层次是公司产品、业务应用实现的基础，要求必须掌握完成本任务应有的应知应会知识和技能。对之进行有效的激励和刚性的考核。在这个阶层形成提升和降格直至淘汰机制。 应该对各层次人力形成以结果和以实物（量化）为依据的激励和考核机制，任何具体的工作或研究试探性的工作都应该有结果的物化体现方式。可以在过程和结果上有侧重点的不同。但必须有可量化的考核方法。 每个层次员工都是可上可下的，但一定是越向上一个层次越需要更大的努力，做出更大的成绩。在本层次内是职位或待遇的量变，跨层次就是质变。 二、灵活的人力资源整合使用方案 人力资源使用方式为更灵活的多元人力使用方案： 全职员工的人力资源使用方式：仍将作为公司人力使用的主要渠道，特别是核心团队必须是以公司有共同事业目标的稳定的团体。与之相配套的是相对稳定周边团队，形成既有稳定的核心又有能上能下合理人才流动的良性人力使用机制。在团队建立之初可能需要其他的人力使用方式与之相配合使用，以使初期培训成本降低。 外包方式分包部份周边工作：对于非核心业务研发工作，在没有适当人员但任务比较紧的时候可考虑将任务打包外包出去，公司支付一定的劳务费用。需要注意的是代码和技术必须最后由全职员工消化吸收。 跨地域的人力资源整合使用方案：我公司面临着北京、西安两地的跨地域研发和协作问题，必须建立一套机制来保证跨地域协同工作的高效性。考虑到实际情况和一些成功的经验，提出以下几点建议： 北京和西安暂时在行政综合部和应用与研发中心内部进行整合，北京是这俩个部门的领导和主力。西安担任研发基地的角色。如果有西安本地化销售需求，应该由北京市场部门统一组织安排。 在西安的研发团队领导必须是一个由执行工作的领导和一个监督现场工作的领导共同组成。要求西安的领导核心团队的专业技能及个人在团队中的表现，在团队活动中的参与程度与领导能力，以及是否能在有序的团队中，发挥协作精神、是否具有团队需要的潜能和资源配置能力等。这样做有效地保证了员工一开始就能接近公司要求的团队合作的企业文化。监督现场工作的领导起到现场监督的作用，有效地维持了执行职能和监督审计职能的分离。同时保证两地工作内容接口的一致性。 北京、西安两地的员工必须要“感知”对方的存在，在阶段性任务执行开始和末端两地员工要互相来往。特别是初期西安的整体团队要来北京进行集训和开展团队融入过程。这样能让这个异地工作的人解决两地之间的沟通、文化差异问题，有益于建立相互信任和默契。当然长期的出差对员工是无法接受的，需要让两地的人相互往来，以持续保证互动效应。必要的成本是值得的。 项目任务的分解安排应考虑地域因素，在分解安排项目任务时，因考虑按地域来安排。比如，某软件有A、B、C、D四个大模块，分别在X、Y两