供应商问题-多库文档.ppt

供应链运作协调与激励 供应链运作协调与激励 供应链运作管理的协调问题 供应契约提出的背景与特点 几种常见供应契约 研究供应契约的意义 引子 供应链管理的本质是整合资源 整合资源的根本是企业间的协调 协调的动力是企业能够获得更大的利益 1. 供应链中的需求波动放大现象 2. 供应链中的曲棍球棒现象 3. 双重边际效应 4. 物料齐套比率差的现象 5. 其它 第1节 供应链中几种不协调的现象 需求波动放大效应（ 牛鞭效应） 宝洁公司发现，它的一个主要产品棗婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动。 但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成本。 供应链上需求变动程度增大的现象 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 单位/周 顾客 配送中心 工厂 供应商 时间 牛鞭效应的原因 1)各自基于局部信息的预测 预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点企业各自进行各自产品的预测 各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和撔薷臄 ，改变了真实需求 2） 批量订货 企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货 企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化 企业中的大部分有着相同的订货周期 3）价格变动原因 促销方式带来的销量上升 抢占了原本竞争对手的顾客 诱发顾客进行提前购买 人为造成波动 当市场对惠普LaserJetⅢ打印机的需求量大于惠普公司的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供打印机数量的做法。结果，惠普公司收到的订单订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产LaserJet Ⅲ打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。 4) 产品短缺时按比例供应的策略 按订单比例分配产能 惠普LaserJetⅢ的例子 曲棍球棒(Hockey-stick)现象 在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。 在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至认为这是他们的供应链所面临的最大问题。 xx 公司 2005 年 1-9 月份每日销售出库量曲线图 0 50000 100000 150000 200000 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 6-2 7-2 8-2 9-2 在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为这种促销政策是造成Hockey stick 现象的根源 企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象 总量折扣(Volume Discounts)的价格政策 曲棍球棒产生的原因 Hockey stick问题的影响 期初几乎没有订单，而临近考核周期期末订货量又大幅增加。 增加更多的加班费用 工作人员的差错率增加 送货延误等服务水平显著降低。 资源分配和使用不均 尤其在快速消费品行业，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，库存费用比需求均衡时高很多。 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。 物料齐套比率差的现象 在加工-装配式企业，制造商的上游供应商很多且分布很散，外购件的撈肴涮讛和JIT是一个很大的矛盾。 供应商各自为政的现象导致严重的缺料！ 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 制造商缺料现象比较突出 供应商1 供应商2 制造商 物料齐套比率差带来的问题 订单延误 库存周转率低 外购件压库现象严重 成本上升 撝圃焐?供应商-客户敼叵刀窕? 3.供应链的双重加价效应(Double marginalization) 当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，其活动往往对其它成员的收益产生影响。 制造商 零售商 消费者 批发价w 零售价p 双重边际效应 例子