典型智能化工程全过程管理的思考概要.doc

典型智能化工程全过程管理的思考 2012年是全国智能建筑建设又一个高峰期，全国各地对智能建筑、物联网、云计算的追求和探索正风生水起、一片欣欣向荣。我公司参加湖南省长沙市某高档星级酒店的智能化工程系统集成项目竞标，并成功得标，中标价1000余万元。2012年3月，项目部正式成立，我作为项目经理全程参与并负责该项目全过程实施。2012年12月，此项目施工结束通过验收并交付使用，标志着项目的基本结束。在此项目中，工期不到一年，但工期紧、工程量大、任务重，因此感受颇深。 项目背景：湖南省长沙市某高档星级酒店智能化工程项目 项目时间要求：2012年3月开始，2012年12月底完成，历时10个月。 项目目标：在2012年12月前，完成酒店共18个子系统的智能化信息化系统集成安装调试并通过验收竣工和交付使用。 项目总结：通过在此项目中运用项目管理方法，使本项目得到了比较顺利的实施，较高质量地达到了项目目标。在项目实施过程中，客户需求几次发生变更，项目交付的目标时间也因故几次延迟，施工人员发生一些变动，但由于各方在项目过程中的积极合作，加上项目进程的明晰、可控，使项目得到了用户的认可与好评。 一、项目全过程管理 影响项目成功的因素有很多，包括用户的参与、清晰的项目任务、明确需求说明、以及正确制定计划工作并如何正确的落实到位，这些都是项目全过程管理涉及的内容。项目工作中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。项目全过程管理的主要过程有启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等，在本项目过程中，我们应用项目管理的方法如下： 1.启动阶段的管理 项目启动 项目启动阶段最重要的工作是确认项目存在并对项目经理进行授权。 本项目是通过邀请招投标取得的，在发包人基本确定中标意向后，我即被公司选中作为项目负责人。在项目中标后，公司的业务副总裁组织业务负责人、工程口（项目现场管理）、运营口（包括采购和分包）的负责人、还有我作为项目经理，召开项目启动会议。会议上工程口负责人明确任命我为项目经理，并对项目目标，公司管理层的对本项目的期望，各方面的关系，涉及人员的初步职责分工做了明确。 分步实施的原则 由于项目前期的需求基于投标方式的限制，所有需求都是基于来自建设方的招标文件和来自建筑设计院的初步设计图纸，需求从理论上来说是比较明确了，但是用于指导工程现场施工却仍有较多不足和不明确，同时由于实施初期发包人对项目需求投入实际运行的效果认识不够，容易使整个实施过程达不到预期的效果或者造成预期与实际的较大偏差。因此在实施过程中我们采用“整体规划、分步实施”的原则。将整个实施分为二个阶段，第一阶段作深化设计，集中精力保证酒店整体智能化信息化设计的框架完成，并通过相关专家的评审。第二阶段在总结前期实施经验的基础上，全面铺开，按照每个智能化子系统结合项目特色进行深化设计施工，与发包人工程师进行多轮次探讨与协商，最后由项目经理整合各方业务关系和资源，敲定计划、落实施工、贯彻目标、按期交付。 项目团队组建 因该项目合同额超过了1000万，按公司项目管理体制的要求，公司为项目部配备了1名项目设计负责人、1名施工员、1名资料员、1名安全员，明确了项目经理负责制。通过指定项目设计负责人可以得到后方整个设计管理中心十几个设计工程师团队的支持。将原部门组织结构从职能型结构转换为矩阵结构，加强项目经理的权力和对客户的响应。考虑到项目工作量很大，时间紧迫，我报请领导批准，对原项目团队进行充实调整，额外配备1名项目审核员以提供造价和预算过程控制方面的支持。 需求分析调研 项目需求分析是明确项目范围的基础，为了保证用户需求分析的全面，准确。在向用户进行需求分析调研时，我们首先制定了详细的需求分析计划，明确规定需求调研时间，用户参加人员，调研方法、内容，实施人员；同时要求实施人员依据项目背景资料及以前其他项目的实施经验做好需求调研准备，认真编制需求分析问卷，以避免在调研过程中遗漏一些关键内容；在调研过程中实施人员积极对用户进行启发，使用户能有条理，系统地描述需求，并在调研中详细记录调研问题的答案。为了避免事后扯皮，我们在加深用户需求沟通的基础上，补充完善了《设计任务书》，并通过设计交底/设计碰头会的方式确认深化设计意见。 初步的项目干系人分析 由于项目涉及的单位和人员比较多，为了沟通方便，我们对各个干系人的信息，职责和联系方式作成表格，见下表： 涉及的各方名称 项目中的职责和工作内容 主要人员职位 联系方式 某开发商 投资方（即发包人） 略 略 某酒店管理公司 今后将作为酒店的使用者 某建筑设计院 建筑群的建筑功能、电气等设计，为本项目提供设计的基础信息 某咨询顾问公司 智能化几个主要系统的第三方咨询顾问，给发包人提供技术支持 某造价咨询公司 发包