农业项目投资与评估概要.ppt

* 是什么？ 第11步：成 本 下图中有一个比较明显的长方形，它代表的是预算，由横道图简单而又直接的表示。我们把预算分为三部分：建筑（600万美元），系统（300万美元），人力（50万美元），横道图的长度标示每项的费用。 预算与它周围的时间线、目标和负责人是没有关系的，目的只是让管理者能够迅速了解特定时间的预算是多少。 怎么做？ 给每个预算制作一份横道图，用绿色表示预算之内，黄色表示控制范围内的多出预算部分，红色表示无可挽回的超出预算。 你必须与会计部门一起来完成这些预算以确保资料的准确无误。 * 怎么做？ 第11步：成 本 在项目管理者的一页纸上显示预算很容易，但获得这些数据很难。在画线之前你一定要清楚地知道所有的花费。 只有对自己的花费确认的情况下我们才会去做预算。 确保你已经加进了所有的费用项目，例如软件证书、软件支持合同、顾问等 对通货膨胀和项目变动的考虑所预备的递增量也要算进去，你也可以将“间接成本”（soft costs）算在内，例如一心扑在项目上的公司内部人员。 在我们这个项目中三条预算加起来共950万美元，保险起见，我们也可以算作1000万美元，因为其中有50万美元用来预备一些计划外的意外情况。 * 是什么？ 第12步：概述和预测 概述是用来传达项目管理者一页纸中道明的信息。在第一份项目管理者的一页纸中，这个部分是用来给你的计划做最后润色的。 可以谈谈项目的情况，通过它，你就能在了解规定时间内项目的完成情况后对不远的将来做出预测。 使用完整的句子（而不是圆圈或插入符号）把它写下来，既显简洁又无一疏漏。 * 怎么做？ 第12步：概述和预测 概述中做出了必须的解释，不要附加其他的页码或是图表，回答了一页纸里存在的疑问。例如，项目超出了预算，你就可以在这里讨论；如果因为供应商的问题造成项目各方面滞后，你可以利用这个机会在概述中说明造成滞后的原因。 让你弄清事实，避免曲解，但不要告诉管理者显而易见的东西。如不要说“系统安排超出了预算”或者是“玻璃装得太晚了”之类的话，虽然确有其事，但每个阅读的管理者都明白这中浅显易懂的信息。 概述应集中一页纸暴露的问题上：为什么工作落后于安排？为什么超出预算？为什么那条线是红的而不是绿的？在回答了这些问题之后，就要说清楚准备怎样做然后对即将发生的事做出预测。 * 一页纸项目管理的实际操作 用粗体表示目标日期（及表1中加粗的右边框）。 填好主要任务进展情况。用打点的方式标明项目进展情况。对于在哪里打点的问题上就必须经过整个团队商讨，达到意见统一。 指定定性绩效。用整个团队都共同认定的不同颜色来表示定性绩效。 绿色：绩效充分——绩效非常高。让管理者知道项目进展情况非常好。 黄色：绩效令人担忧——绩效可能会影响项目计时、范围或是成本。黄色所体现出的问题应该由任务负责人在短期内解决掉。 红色：危险信号——绩效将影响项目计时、范围或是预算，要解决这些问题，除了每个项目负责人，其他人也要付出心血。 一、用一页纸项目管理作报告的五个步骤 * 一页纸项目管理的实际操作 4. 报告花费。花费数额应由会计部门统计出来，而且要与项目管理者的一页纸所预算的一致，所显示的实际花费是与预算平行的条形图。这就使目前为止是否超出预算变得清晰可见。我们这样使用这些颜色： 绿色：项目未超出预算。 黄色：项目超出了预算，但是可以拿存款将超出部分补偿回来，或者说超出的部分在先前预计的意外情况范围内。 红色：项目超出了预算，而且超出了先前所预计的所有意外情况范围，你打算终止这个项目。 5. 写下概述和预测。 * 一页纸项目管理的实际操作 二、案 例 垂直的蓝色线条表示今天我们所在的位置，圆圈所表示的是每项任务在时间线上的位置。 表1—表4显示的是一页纸项目管理是怎样随着项目的进展而变化的。在“自动化分配中心”项目耗时一年，以3个月作为一个报告期为例进行说明。 项目管理者的一页纸应该及时的完成，如果时间按月分配，则应该在每月末的最后五个工作日内完成。 项目的早期报告 表2中的粗体黑线表示这份报告是1993年3月的，报告内容是项目的头三个月情况。在相关任务处有很多黑手的点。 1、2项任务预计在头两个月完成，而且在2月这一栏能看出已经按时完成。第3项任务“系统软件设计”也是按时完成的，因为到目前3月为止的所有日期都标上了黑点。第4项任务却落后于日程安排了（在3月有一个空心圈）。下一项任务“工作站设计”提前完成了（4月一栏中，黑线条的右边有个黑色的点）。 * 一页纸项目管理的实际操作 “主观任务”一栏（A行到E行），旁边的横道图一直到3月为止，AE都被标上了绿色，表示这两项主观任务绩效