1-“随薪而动打造全薪动力”-薪酬设计与调整20160415答案.ppt

某公司拟合的市场薪酬曲线 范例 薪资比率 薪资比率值 内部竞争比率= 外部竞争比率= 低于1.00 实际薪资低于中位值 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后的状态 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相当 高于1.00 实际薪资高于中位值 中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素) 实际薪资高于市场比率 反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位 公司中位值 公司平均薪资 市场中位值 公司平均薪资 宽带薪酬示例 资深 ? ? ?高级 中级 初级 ? ? ? ? ? ? ? 薪资政策线 wage curve 薪资数额 职位等级（Grade 职等或职级） E F G A B C D A为某职位等级最大值；B为某职位等级最小值； A-B为带宽（salary range，薪资区间）；C-D为相邻等级的重叠（overlap）； E、F、G为某职位等级的中位值；F-E、G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 根据岗位评价结果，对所有职系的岗位序列建立薪酬带宽，实现员工晋升“双通道” 职级 　职档 薪档 总经理级 专家级 A-B A C 经理级 专家 D E 主任 资深级 B F 基础管理 副主任 高级 G 主管 H C I 高级 J K 基层管理 副主管 D L 中级 中级 M N E O 工程师 员级 初级 P Q F R 技术员 S T G U V H W X-Z 《职级职档系统与岗位系数对照》 各职级的岗位薪酬基数根据薪酬水平测算 各岗位具有自己的薪酬带宽 管理职系 支持服务系 营销职系 一线 不同职系拥有各自的晋升通道 实现岗位不变、薪酬晋级 根据岗位评价结果折算 专 业 术 职 系 技 范例 工资等级设定 序号 人数（P） 级数（G） 1 P≦300人 G≦10 2 300人P≦600人 10G≦15 3 600人P≦2000人 15G≦20 4 P?2000人 20G≦24 中点值设定 1 薪酬哲学，特别是公司的薪酬定位方面的决策 2 在薪酬调查时所选的调查对象 3 低于中点值多少仍能在市场上聘用到员工？愿意支付该职位等级的优秀员工的工资是多少？ 4 从新聘用经验不足的员工成长为有能力的员工，需支付中点值薪资要多长时间？ 不同组织类型工资宽幅 成熟的层级性组织 易变的扁平式组织 网络虚拟组织 35%-50%，工资等级多，重叠区域大 强调市场价值，体现个人能力和技术的宽度 可超过200%，重叠区域适度 由市场驱动，易变，基于员工个体框架 由员工能力、贡献和最终成果决定框架 影响薪资宽幅的主要因素 职位价值 价值越低，宽幅越小；价值越大，宽幅越大。 宽幅越大，激励对组织价值更大的员工努力工作 职位层级 宽幅与职位层级成反比 能力差距 能力差距越大，任职者所付出努力越大，宽幅越大 管理倾向 强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，宽幅较大 不同岗位工资宽幅设定 序号 职类 宽幅 1 生产型/支持型岗位 15%-25% 2 管理型/专业型岗位 25%-40% 3 高级管理岗位 40%-60% 中点值、宽幅、最大值、最小值 2+宽幅 2*中位值 最小值 = 最大值 = （1+宽幅）*最小值 最小值 最大值 宽幅 = ( -1）*100% 中位值级差设定 序号 职类 级差 1 初级岗位 10%-15% 2 中级岗位 20%-25% 3 高级岗位 30%-50% 级差过大，因员工晋升而支付成本增大； 级差过小，员工晋升后得不到相应激励。 确定重叠度考虑因素 企业类型 传统劳动密集型企业，重叠度较小 技术密集型或创新型企业，重叠度较大 薪资等级 低职等间重叠度较高，高职等间重叠度较低 薪资成本 企业薪资成本过高，不能承受，则适当增加重叠度以扁平化薪资水平 思考3：如何发挥绩效薪酬作用？ Z公司现场安装调试与售后人员业绩考评 范例 Z公司国际业务部门绩效管理 范例 T公司样板师专项考核办法 范例 思考4：如何确定年终奖？ Z公司确定年终奖5步骤 范例 确定公司奖金包 确定部门系数 确定部门奖金包 确定个人系数 部分奖金分配 总利润基数 超额利润基数 利润累进基数 利润率分段 超额利润率 战略贡献系数 绩效系数 绩效系数 思考5：如何进行薪酬调整？ 说明白 影响 策略 直线经理 认同 配合 想清楚 实质 员工 理解 服从 决策者 额度 求一致 做稳妥 做方案 析数据 规则 维护 支持 响应 清隐患 理手续 先调期望 选好时机 巧用名目 统筹兼顾 想明白 薪酬调整的实质 * 很高兴和大家交流薪酬设计与调整。先从生活中一个有兴趣的事情开始：酒店旁边有家面馆，厨师6000元一个月工资，请问厨师煮面时可能多放