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《职业经理人十项管理技能》 课程纲要 管理技能训练一：角色认知 职业经理是具有职业素养的经理 角色认知一：作为下属的职业经理 角色定位：职务代理人 四项职业规范 角色错位一：民意代表 角色错位二：领主 角色错位三：向上错位 角色错位四：自然人 讨论：正确地做事还是做正确的事？ 角色认知二：作为上司的职业经理 角色定位：管理者和领导者 业务（技术）型经理分析 老好人型经理分析 官僚型经理分析 个性化管理的危害及克服 角色认知三：作为同事的职业经理 角色定位：内部客户 分析：为什么不“补台” 管理技能二：时间管理 时间能管理吗？ 计算你的时间价值 时间管理的基本原则 原则一：80／20原则 原则二：第二象限工作法 会见的时间管理 会议的时间管理 管理技能三：有效沟通 为什么沟而不通 沟通的三个环节 有效沟通环节之一——表达 向谁表达：沟通对象分析 分组讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？ 有效沟通环节之二——倾听 为什么要倾听 倾听技巧 有效沟通环节之三——反馈 反馈 JOHARI视窗 与上司沟通 与上司沟通的障碍 如何改进与上司沟通 经理之间的沟通 经理之间沟通的障碍 经理之间沟通的三种方式 如何积极地沟通 与下属沟通 与下属沟通的障碍 改善与下属沟通的四个方法 管理技能四：目标管理 目标与目的的区别 定量目标与定性目标 总目标与子目标 目标与计划 SMART原则 设定目标的七个步骤 管理技能五：激励 制度性激励 职业发展激励的四种方式 金钱激励问题 非制度性激励? 世界上最伟大的管理原则 如何PMP 学会批评 五、奖励与惩戒的关系 管理技能六：绩效管理 为什么绩效管理难 回到原点——为什么要考核 一个闸门问题 两大目标问题 谁来考核——考核者分析、考核当事人分析 绩效循环 演练：设计考核表 制定绩效标准的原则 关键绩效指标（KPI） 如何设定绩效标准Ⅰ：高层管理人员 如何设定绩效标准Ⅱ：中层管理人员 如何设定绩效标准Ⅲ：行政部门人员 如何设定绩效标准Ⅳ：研发人员? 量化与可衡量化 第一类：定性目标的可衡量化问题 第二类：态度、能力、品德等的可衡量化问题 第三类：行政、事务类可衡量化问题 为什么评分档次拉不开 解决思路一：绩效计划 解决思路二：绝对考核法与相对考核法 解决思路三：注意强制性分布中的误区 解决思路四：克服主观误差 解决思路五：处理部门绩效与员工绩效 绩效面谈 如何写述职报告 如何使绩效面谈富于实效而不是流于形式？ 管理技能训练七：领导 权力 权力的三个特性：强制性、潜在性、职权 影响力的四个特性 权力与影响力对比分析 给领导画像——好领导、糟领导 好领导特征、糟领导特征 权力的戒律 建立影响力 四种领导方式：指挥型、教练型、支持型、授权型 管理技能八：教练 教练的基本理念 责任人是谁 企业学习与学校教育的区别 培训员工的三种形式 语言、游戏规则与行为 教练：如何塑造行为 方式一：正强化 方式二：负强化 方式三：消退 方式四：惩罚 反馈与辅导 中性反馈 建设性反馈 负面反馈 教练分析 辅导面谈 C5教练法? 管理技能九：授权 可以授权吗？ 授权是什么、授权不是什么？ 授权的障碍 经理人授权的特点 授权三要素 授权量表 第一级：指挥式 第二级：批准式 第三级：把关式 第四级：追踪式 第五级：委托式 授权的改进 改进一：必须授权而未授权的 改进二：应该授权而未授权的 改进三：可以授权而未授权的 改进四：不应授权而授权的 管理技能训练十：团队发展 团队的价值 团队的七个特征 团队的误解 为什么会有坏团队——从“我”分析起 如何处理团队冲突 团队冲突的5种处理方式 对5种处理方式的分析 团队规则 团队显规则 团队潜规则 心理契约 团队规则：维护与破坏 团队角色 团队角色分析 团队角色的启示 团队角色与组织角色的差异 团队角色的认知 团队角色测试 案例分析：如何以团队角色方式处理 培训对象 组织中的管理人员 培训时间 3天 培训方法 培训师主讲、辅以录像、测试、练习、案例分析 咨询请联系：刘小姐 咨询热线：020 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方