罗宾斯管理学-11领导学案.pptVIP

第11章 领导 激励是对被管理者实施的行为，而领导是针对管理者，即管理者怎么做才能使员工具有忠诚和奉献精神。 管理者与领导者 早期的领导理论 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 有关领导的最新观点 领导与领导过程 领导 是一种影响力，影响个人、群体、组织实现目标的过程。 领导者 领导过程 由领导者、被领导者和所处环境三个因素所组成的复合函数。用公式表示： 领导＝ｆ（领导者，被领导者，环境） 管理者与领导者 管理者与领导者的区别 管理者：被任命的，影响力来自管理职位的正式权力。 领导者：或任命，或从一个群体中产生出来的。领导者可运用正式权力之外的活动来影响他人。 理论上管理者都应该是领导者，但领导者不一定是管理者 领导者的权力来源 合法权：来自下级传统的习惯观念 奖赏权：来自下级追求满足的欲望 惩罚权：来自下级的恐惧感 专长权：来自下级对上级的尊敬 模范权：来自下级的信任 职位权力：惩罚权、奖赏权、合法权 个人权力：专长权、模范权 领导特质理论 关注于找到区分领导者与非领导者的特点（特质） 领导者是与生俱来的，还是后天形成的？ 与领导力高度相关的特质 内在驱动力：进取心强、精力充沛、成就愿望、自主性。 领导愿望：影响、控制别人的强烈愿望、乐于承担责任。 诚实与正直：诚实可信、言行一致，建立相互依赖关系。 高度的自信：下属觉得领导者从没缺乏过自信。 智慧：具备足够的智慧来收集信息，解决问题、做出决策 工作相关知识：拥有与公司、行业、技术等较高的知识水平，据此作出富有远见的决策。 但研究表明不可能有这样一套特质，总能把领导者与非领导者区分开来。 领导素质 外表：对树立初始威信有帮助 性别：男女性之比为98:2 自信：没有信心如何能领导别人 自我实现：工作动力，大公无私的源泉 判断力：管理就是决策 表达能力：对信息沟通有帮助 才智：管理不是做智力题或科研，服众就行 和蔼：产生亲和力，但影响下决心 金钱：对权力的欲望比金钱更大才对 创新：创新是企业发展的保证 领导行为理论 特性理论表明：选择“正确”的人担任领导。 行为理论表明：把人培养成领导者。 艾奥瓦大学（勒温）的三种领导风格 坦南鲍母和施密特的领导行为连续流理论 利克特的管理系统理论 四分图理论 俄亥俄州立大学：定规维度与关怀维度 密歇根大学：员工导向和生产导向 布兰克和默顿的管理方格理论 1、三种领导方式理论-勒温 独裁型风格 领导者以力服人，靠权力和强制命令让人服从。 倾向于集权、单边决策，限制员工参与。 民主型风格 领导者以理服人、以身作则。 授权管理、鼓励员工参与 放任型风格 工作事先无布置，事后无检查，一切悉听自便。 专制方式虽然达成工作目标，但下属满意度低。 民主方式工作效率最高，既完成工作目标，下属满意。 放任自流方式工作效率最低，工作目标难以实现。 3、管理系统理论-利克特 管理方式１：压榨和权威式的 管理方式２：开明和权威式的 管理方式３：协商式的 管理方式４：集体参与式的 利克特主张集体参与式的领导方式 X理论Y理论 领导权变理论 菲德勒的随机制宜理论 赫塞-布兰查德的情境理论 领导者参与模型 豪斯的途径-目标理论 1、菲德勒的随机制宜理论 有效的领导取决于两个方面的匹配： 领导者的风格 领导者能够控制和影响的情境 领导风格 “最难共事者”问卷 任务取向和关系取向 一个人的领导风格是固定不变的 描述情境的三项权变维度 上下级关系：好或差 任务结构：高或低 职位权力：强或弱 提高领导有效性的途径：两种 2、领导的情境理论 有效的领导取决于下属的成熟程度，当下属从不成熟逐渐走向成熟，领导方式依次为指令型、推销型、参与型和授权型。 成熟度：下属能够并愿意完成某项任务的程度。（工作成熟度和心理成熟度） M1：无能力，不愿意。 M2：无能力，但愿意。 M3：有能力，不愿意。 M4：有能力，且愿意。 领导方式：任务行为和关系行为。 3、领导者参与模型 研究领导行为和决策参与之间的关系 五种领导风格 裁决：领导者独自做出决策、宣布或告知成员 个别磋商：与个别成员交流问题所在，获得建议做出决策 群体磋商：通过会议向所有成员说明问题所在，然后决策 推动和促进：通过会议向所有成员说明问题所在，扮演助推器的作用，明确问题规定决策范围。 授权：让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成 七项权变因素（通过“高”或“低”选项进行判定） 决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业性、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业性、团队的实力 途径-目标理论 有关领导的最新观点 事务型领导与变革型领导 澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属完成既定目标 关注下属的兴趣与需要，帮助下属用新视角看待老问题，激励和鼓励下属取得辉煌成就。 后者是站在前者的肩膀上形成