8第八章 领导与领导者讲解.ppt

（一）菲德勒权变理论 三、领导权变理论 指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配 与下属发生相互作用的领导风格 领导者能够控制和影响情境的程度 假设 不同情形下，总有一种领导风格是最有效的 领导者不会真正改变领导风格 1.领导风格的测定 最难共事者问卷 通过对18组对比形容词的反应确定领导风格 高分： 关系导向型领导风格（高LPC） 低分： 任务导向型领导风格（低LPC） 2.情境评估 情境因素的三项权变维度 领导成员关系：员工对领导者的信赖、信任和尊重程度 任务结构：工作任务的规范化和结构化程度 职位权限：领导者对招聘、解雇、处分、晋升、加薪等工作活动的影响程度 三、领导权变理论 3.菲德勒模型 人际关系 工作结构 职位权力 环 境 领导目标 低PLC领导 高PLC领导 最有效的方式 好 简单 强 好 简单 弱 好 复杂 强 好 复杂 弱 差 简单 强 差 简单 弱 差 复杂 强 差 复杂 弱 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 好 中等 差 高 人际关系 工作 低PLC 不明确 不明确 不明确 高PLC 低 工作 人际关系 低PLC 三、领导权变理论 ※结论： 在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式，即任务导向型的领导方式比较有效 在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式，即关系导向型的领导方式比较有效 三、领导权变理论 （二）领导生命周期理论 由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出。 该理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 三、领导权变理论 四种具体的领导方式： 指导型领导（高任务—低关系） 推销型领导（高任务—高关系） 参与型领导（低任务—高关系） 授权型领导（低任务—低关系） 下属成熟度的四个阶段： M1: 既不胜任又不能被信任 M2: 有积极性但目前尚缺少足够的技能 M3: 有能力但不愿意做 M4: 有能力且积极完成工作 三、领导权变理论 低任务 高关系 参与 S3 推销 S2 高任务 高关系 S4 授权 低任务 低关系 高任务 低关系 S1 指导 高 M4 中 M3 M2 低 M1 任务行为 高 关系行为 高 低 不成熟 成熟 下属的成熟度 领导方式生命周期理论 （一）领导者—成员交换理论 领导者会划分圈内和圈外，而圈内成员具有更高的绩效、更低的离职率以及更高的工作满意度 四、当代的领导观 四、当代的领导观 （二）交易型—变革型领导 交易型领导者 领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励和鼓舞下属取得辉煌的成就 变革型领导 关注每一个下属的兴趣所在与组织发展需要 帮助下属用新视角看待老问题 能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力 （三）魅力型—愿景型领导 领袖魅力型领导 热情、自信，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动 魅力型领导者的人格特点： 有一个愿景目标、能够清晰生动描述这个目标、愿意为实现这个目标而勇敢前进不怕失败、对环境限制及下属需要十分敏感、行为表现超乎常规 愿景型领导 这样的领导者有能力创造并清晰地传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景 一个组织的愿景应当提供令人信服的明确的图景，该图景会引起人们的情绪共鸣，并且激发人们的能量和热情来实现组织的目标 四、当代的领导观 （四）团队领导 团队领导者的技能： 有耐心去分享信息 信任他人和授权 明白在什么时候对员工进行干预 有效的团队领导者需要精通一门艰难的平衡之道：知道何时应放手让团队自己做事，何时应当投身其中。 四、当代的领导观 谁的方式更有效 高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了 25 ％、利润下降了 10 ％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说： “ 我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要