案例10 欧莱雅与经销商的双赢策略【4页】.docVIP

案例10 欧莱雅与经销商的双赢策略 欧莱雅与经销商的双赢策略 目 录 (欧莱雅中国渠道的症结 (欧莱雅的渠道模式：“一级代理商”＋DRP 2000年初菲利浦（Philippe Varlin）成为全球最大的化妆品公司欧莱雅在中国的运营部总监，并在中国开始变革欧莱雅的分销体系。2002年11月，欧莱雅DRP（Distribution Requirements Planning）全部完成，这是欧莱雅公司在中国完成的一项重大的供应链改革。 欧莱雅中国渠道的症结 欧莱雅1997年正式进入中国，在苏州设立了工厂，随后在上海设立销售公司，后又成立了欧莱雅中国股份公司。由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解，而坚持其原先的分销体系：销售人员拼命向经销商压货以完成销售指标，结果是经销商的库存增加，欧莱雅的应收账款也随之增加，经销商和欧莱雅都面临资金占用的压力。 因为政策的限制，欧莱雅不能直接向欧莱雅专柜供货，必须通过经销商。1999年，欧莱雅在中国市场的销售仅占欧莱雅全球的1％，但资金占用却占欧莱雅全球的10％。 欧莱雅在全国有2000多个专柜，40多个经销商，他们与欧莱雅的信息交流处于极不通畅的状态，效率低下。菲利浦决心改变欧莱雅在中国的分销体系，重新建立供应链，理顺与经销商之间的关系。 菲利浦认识到这不是一个部门“短期内可以解决的”问题，于是成立了“变革管理部”。这是欧莱雅公司