区域化运营-建筑企业快速成长的有效模式.docxVIP

现在很多建筑企业要做百年基业，要想成百年基业，不断延续发展，就要解决治理模式的问题。世界五百强企业，很多由家族企业发展而来，之所以能够延续一百年、两百年，原因就在于公司治理做得好。当前，也有很多公司在只有二三十亿规模时，就提出来要做百亿企业，在我看来，这是一个经营模式的问题。探讨区域化运营，本质就是讨论经营模式的问题。区域化运营模式的内涵区域化就是将全国的建筑市场按区域划分，或者将整个全球的市场按区域划分为国内市场和国际市场，以重点的大型城市为中心，来建立区域性的业务基地，按照这样的方式，进行授权管理的组织模式。它的核心思想就是要实行“模拟法人”，公司对非法人性质的区域公司，按照独立法人公司的定位来进行授权管理。既然是授权，就要明确哪些权给你，哪些权不给你，要下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务监督权，这是区域化运营模式的第二个核心特点。办建筑企业资质就找南京润利，服务好，效率高，是您的不二选择。在模拟法人和授权管理的前提下，要在合理的范围内赋予区域公司生产经营自主权，并在核心制度和业务流程统一的基础上赋予其管理自主权，根据不同区域公司团队的整体作战能力、经营层的团队素质、人力资源配置、管理运营规范程度等，进行一年一度的经营授权，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利。最终通过这种区域化运营的模式，建立适应和面向市场经济的经营管理体制，使区域公司成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的、充满活力的市场主体。在一个区域市场上，单个企业的规模总是有限的，要想快速做大规模，就必须覆盖若干个区域市场，就像若干个作战单元一样，快速地复制出去。在区域化运营模式下，公司总部在管理权限分配上，一定要进行授权，要有控制的分权。总部的权限主要体现在控制人事权、强化审计、财务、监督权等，并以此建立相应的组织架构，其核心职能包括：决定并制订集团的运营模式、经营目标、基本方针、制定中长期发展战略、年度计划和利润计划；制订公司重要制度；确定集团的人事管理的基本制度和原则；协调各区域公司、专业公司的关系，对区域公司的工作进行统一考核和评价等。这里所说的总部就是管理型总部，不做具体业务，如需要推进一些具体业务的时候，可以成立相应的事业部，比如海外事业部，其他所有的部门设置都是围绕管理，所以是管理型的总部。在区域运营模式下，区域公司该如何定位呢？区域公司应该采取集权式的管理模式，实行统一经营、两级核算、共负盈亏。各区域公司下属分公司，负责其公司范围内的业务管理、工程与生产管理，接受区域公司的检查与指导，定期上报生产、经营管理相关信息。区域公司至少履行七个方面的职能，包括全面负责集团的战略目标分解落实，并实施有效的过程控制和绩效评估；负责区域内的业务生产经营；负责区域内工程的生产与管理；负责区域内部的人事安排；拟定区域内的机构与岗位设置；区域财务的统一管理；负责区域内各种信息的收集、整理、分析和上报等。这些就是区域公司的定位。典型的区域公司部门设置如图1所示，就跟一般理解的建筑企业直接管理的项目部和分公司一样，叫生产经营型的管理机构。市场经营部可以细分为市场开发部和专门的合约管理部，或设置专门的预算部、商务部等。工程管理部控制生产过程、生产要素管理、技术管理等部门，同时还需设立相应的职能管理机构，如人事、行政、财务等等部门的设置。所以区域公司的经营班子一般由总经理、副总经理、总工等等组成，一般是三到五个人，大的可能是五到七个人。在开始的时候，可根据其实际的生产经营情况及规模进行合并设置，成熟的区域公司也可新增部门设置。区域化运营模式下项目怎么运营呢？根据新的发展变化，现在又增加了一种模式，当然这种模式也是在直营模式下，就是实行项目股份合作制。没有最好的模式，只有合适的模式，合适的就是最好的。在运营化模式下，相对合适的是采用一种经济责任承包的模式，这种模式的好处是目标、责任明确，易理解好操作，能极大地发挥管理人员的能动性和责任心。但任何事物都是双刃剑，这种模式也不是万能的，有利有弊，我们在运用这种模式快速扩张的时候，要怎样规避可能带来的问题呢？区域化运营模式的特点区域化运营模式有四大特点。第一，定位下属区域公司为“模拟法人” ，但实际上是以单独法人在运行。建筑业里对项目管理有两个原则，一是“法人管项目”，二是“项目经理责任制”。法人管项目，区域公司实际是模拟一个法人主体来运行，所以在这种情况下实行的是“模拟法人”。第二，各区域公司的能力和高层管理者的素质有差异，所以在区域化运营情况下，不同区域的管理要素或者管控的深度会有差异，因此不同区域的权限大小也不一样，要有差异化的特点。第三，对各区域公司的管控要基于战略控制原则的基础上，兼有制度控制型、核心人员控制型及核心资源控制型等特点。第四，区域化运营模式要想有效运行，必须建立一套科学完整的目标管理与绩