卓越争霸教育不是《麦当劳》.docVIP

卓越争霸：教育不是“麦当劳” 教辅市场天下几分，各大诸侯雄踞一方。卓越、巨人、学大等都争取成功晋级全国性的教育机构，争做最后的王者。但教育机构不像麦当劳，个性化服务是成败的关键。对卓越而言，寻找个性化与标准化灵活结合的商业模式，建立舒畅的管理机制和卓越的企业文化，是实现全国霸王梦的必经之路，虽然这条路走起来并不容易。 在广州，中小学生如果想找课外辅导机构，“卓越教育”往往会被提起。这是一个十多年的老品牌，成功地占据着广州中小学课外辅导的大部分市场，它在广东中小学生里的名气，犹如英语学界的新东方。 靠着独具特色和优质的教辅服务，卓越过去十几年在华南地区站稳了脚跟。但在别人看来，卓越是保守的。自1997年前，卓越都没能在省外设置分支。 正如著名企业家张瑞敏的“斜坡球体论”所言，企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性。随着不少外来教育机构纷纷抢占广州，市场竞争陡然激烈，卓越教育的总裁唐俊京不得不一次警告自己“逆水行舟不进则退”，如果不能成功扩张全国市场，争取成为巨头，卓越就有可能被巨头吃掉。 2007年，卓越“争”来达鑫公司投资的800万美元，唐俊京终于有底气抛弃了偏安华南的保守，勇敢地踏出了省外第一步，并随后在成都、上海开设分支机构；2008年，卓越下定决心，誓在三年内实现全国百所分校的计划。现在，卓越正洽谈第二轮融资，争取在2013年上市。 三到五年，全国性的巨头将会出现。唐俊京透露，卓越与学大、巨人等教育机构的竞争势如水火，谁取得全国市场的信赖，谁将会成为最后的王者。但全国性扩张这条路并不好走。 不同的城市有不同的市场行情，需要不同的课外辅导形式。对卓越而已，最大挑战即是寻找到个性化与标准化灵活结合的商业模式，以保证能够将广州的成功经验快速复制，又能保持灵活地适应市场。而“攘外”必先“安内”，卓越在管理和企业文化方面也需不断地“播种。 理顺公司管理 “压力是巨大的，未来几年至少要保证50％～60％的增长率，并在全国实现百所分校的计划，”40岁的唐俊京略微瘦弱，脸上架着一副眼镜，在商场厮杀多年的他仍然一副书生气。在公司，他被员工公认为是一个具有前瞻性、全局观和善于协调关系的领导者。 唐俊京的前瞻性体现于，早在十多年前，他就开始在理顺管理机制方面下苦功夫，虽然卓越一直只是默默无闻的小企业，直2007年年营业额也不过几千万。但顺畅的管理机制的建立，还是使得卓越在教辅行业的爆发增长期中没有落下。卓越的年营业额从2007年起，实现了翻番的增长。从2007年的2500万,到2008年的8000多万，到2009年的1.5个亿，而2010年预计将达2.5个亿。 卓越的管理机制从“三角恋关系开始。俗语说，三个和尚没水吃。但卓越教育机构的创始人偏偏是由三个人组成的。“公司的新员工经常都分辨不了两个孪生的老总，”卓越的总裁秘书神秘地笑笑。她所指的两个孪生老总便是卓越的总裁和校长唐俊京，以及副总唐俊鹰，这是“三角恋”的两位组员。而另外一位，则是毫无血缘关系的同学周贵。 两个兄弟加一个外人，三人股份相当，唐俊京仅仅略多，这样的三角关系在外人看来未免显得复杂。但三人从踏出校门就一起创业，在商海的十七年沉浮中荣辱与共，却从没因为利益问题出现过争斗。 不是他们幸运，事实上，上帝并没有吝啬于对三人的考验，在卓越成立前，他们带着80万投入食品行业，结果以负债50万宣告破产；2001 到2002年，教育界减负流行风盛行，卓越差点被强制关闭，只能靠旧生源维系日子；2003年卓越遭遇非典时期，公办学校接二连三停课，大部分的学生都申请退学；随后，花了三年时间才培育出来一个高四辅导班，却又遭遇了外聘老师的挖墙脚。 “也许这也跟我们的性格有关，我们不会有太多的私心，都会把集体利益放在第一位，有些公司的合伙人可能串通采购商，吃回扣等，但我们三个都不会。”唐俊京解释说。 除了默契这种幸运的因素，其实更关键的是协调关系的技巧。“为了不让周贵觉得我们有留一手的概念，我们把最重要的市场交到他手上，”唐俊京透露，比如我们把最大的广州业务市场交给了周贵，这相当于把绝大部分的收入都交给他了，这样既能表示我们对他的信任和重视，也能让他意识到自己在这个三人组合中的重要性；而且周贵在运营管理方面的确一手，他一向负责管理内部的运作。 据了解，目前三人分工明确，唐俊京被员工评为具有前瞻性的老总，他主管行政和大方向决策；唐俊膺开拓精神比较足，负责市场开拓；周贵执行力很强，条理性很好，逻辑性很好，负责内部运作。 除了和谐的创始人合作关系，卓越的管理顺畅在企业内部也可以从微细处可见。比如，员工的考核体制，员工的晋升体制等。最近卓越设置了教学顾问岗位，作用就在于协调部门的业务板块。由于卓越产品呈现多元化趋势，如果协调不好就会产生内耗