对野心勃勃的下属管理工作者该怎样应对.docVIP

对野心勃勃的下属管理工作者该如何应对 --明阳天下拓展培训 我爱上一匹野马，可我的家里没有草原。 有多少管理工作者，不曾深陷这种两难的境地呢?既喜欢有点小野心的员工，指望他们创造业绩，又不敢给他足够的发展空间和权力，终有一天他们会拂袖而去。那么，该如何激励权力欲望很强的员工?如何让他在企业内找到属于自己的草原? 这不仅需要管理工作者的胸怀，更需要智慧。想用好并激励任何一个人，都要从了解其心理动机开始，这是每个人的工作动力之源。否则，你的所有方法和评价都可能有失偏颇、无效，甚至是产生反作用。 让每个人都拥有自己可以驰骋的草原，拥有自己想获得的价值体现，你的组织自然就走在成功的路上。 如何将人放在适合的位置上，又该如何激励他?从了解他的心理动机开始，给他定好位。 激励，从洞察动机开始。 研究：“权力欲强”更有领导力 人们通常认为：员工与组织的目标很吻合，就无须关注人的心理动机，绩效自然形成。心理学家戴维·麦克莱兰及其同事戴维·伯纳姆却不同意这种观点。 他们认为，管理工作者在工作中有三种重要的动机：成就需要、权力需要和亲和需要。根据不同的动机以及抑制力的强弱，可以将人分为不同的类型。那些具有很强的权力动机和抑制力，以及很弱的亲和动机经理人通常是最优秀的，他们的直接下属责任感更强，能够更清楚地看到组织的目标，也更富有团队精神。 究竟是什么因素造就或激励一个人成为优秀的管理工作者? 大多数人认为，是希望自己能够更完美、更高效地做事情的成就需要。但事实上，由于致力于自我的进步，他们总是希望自己一个人包揽更多的事情。同时，希望及时地得到外界评价和反馈。然而，现实是管理工作者不能单枪匹马地完成任务，并且由于授权他人去做，便不可能很快得到关于个人的反馈意见。 心理学家们对一些美国大企业的管理人员进行了研究，其结论显示：公司最高层的管理工作者必须对权力有强烈的需要，积极建立自己对他人的影响力。然而，这种需要必须加以引导和控制，这样才能给管理工作者所处的整个组织带来好处，而不是提高管理工作者个人的权势。此外，高层管理工作者对权力的需要应该大于渴望受人欢迎的需要。 管理工作者需要“小野心” 古今中外，成功的“野心家”不胜枚举。他们将权力发挥到了极致，他们在成就自己的同时，也成就了他人和组织。可为什么人们还是对权力欲望强的人颇有介蒂?答案其实很简单，人们更喜欢像自己一样的人，这也是管理工作者通常不愿意与员工打成一片，而管理工作者之间却常常有英雄间惺惺相惜之感的原因。因为相似的心理动机，易形成相似的价值观、意识和行为，也自然更投机。 事实上，只有对权力有欲望的人，才更易拥有权力，就像人们通常说只有爱钱的人才更容易发财一样。 李勇是一个企业的销售主管。从业务明星转型为管理工作者，他的职责发生了很大变化，他不能再参与一线的销售，他的奖金和提成，完全取决于其下属的表现。在李勇晋升半年后，公司开始了年中总结，而对李勇的考核和评价，却差强人意，尤其是员工对李勇的评价超乎想像的低。在下属眼中，李勇不愿意授权，总是亲力亲为参与销售(尽管他并不争抢业绩)，因此对下属的表现总是看不上，更是很少给他们奖励或批评。这对于在赞美声中长大的80、90后员工来说，没反馈简直就是天大的伤害。 上司找到李勇谈话，他也是一肚子苦闷，员工不勤、不学、不动脑，还不如自己亲力亲为来得顺手。而追根究底，上司发现李勇更在意自我实现和得到及时的评价。而为了实现更好的业绩，他自然事必躬亲，授权就相对较少，也自然造成团队士气低落，进入恶性循环。虽然李勇很卖力，但却得不到上司和下属的肯定，他自己也郁闷。 显然，李勇是成就欲望强烈，却缺乏权力欲望的典型，他并不适合作为一名管理工作者。在现实中，这样的经理人一定不在少数，甚至管理层都觉察不到他的“危害性”，不仅是对团队，对于经理人自身也是一种内耗。 那么，如果一个人的“成就需求”不能造就一个好的管理工作者，那么什么动机才重要?心理学家通过研究得出：在士气高昂的团队中，70%以上的管理工作者的权力动机都比一般人得分高得多。而“权力动机”不是指发号施令的行为，而是指拥有强大的影响力的欲望。而士气高昂最重要的决定因素，不在于管理工作者的权力需要是否超过了成就需要，而在于他们的权力需要是否超过受人欢迎的需要。在好的管理工作者中，有近八成的人有更强的权力需要，而不是受人欢迎。而在糟糕的管理工作者中，仅有22%的人有更强的权力需要，他们容易成为“亲和型管理工作者”。亲和动机强烈者不能成为好的管理工作者，因为亲和型管理工作者，通常都有对违规者姑息的倾向，会让其他人认为是对自己的不公平。 权力并不都是自私的 也许你认为这有点冠冕堂皇。但事实上，优秀管理工作者的权力动机，并不是以谋取个人权力为导向的，而是为了更好地服务于组织、实现组织绩效为导向的。 同时，权力欲望和控制力强的人