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如何处理多家代理商所引起的渠道冲突？ 作者：钟超军????来自：中国管理传播网????阅读：236????时间：2003-11-19????录入： 张胜是著名A品牌主板西南大区的总经理，这段时间，四川市场的停滞不前使张面临很大的压力，因为四川市场的量很大，但A品牌维持2.3K/月的销量。其实问题的关键张胜也很清楚：成都三家分销商谁都有能力更上一层楼，但由于恶性竞争，没有什么利润，大家都不愿意投入，C公司目前一个月出1K多，D公司一个月出600多片，E公司一个月出500多片。按能力三家公司销量都能翻一番，由于互相之间不信任，也许还有想由自己统一市场的想法，加上经销商在三家中挑逗（对C说D给予的价格要便宜10元，对D说E给予的价格要便宜5元），而且三家的业务员也明争暗斗，A产品价格非常混乱，三家分销商基本上没有利润。 C公司老板表示：做生意都想赚钱，投入大风险大赚大钱，投入少风险小赚小钱，我们加大投入也没有钱赚，我们干么做呢？D公司老板表示：我们往往前半个月就能出500片左右，如果能挣钱，一个月做1K没有问题，但做A产品不挣钱，我们公司还要生存，所以我只好做利润好的B主板。E公司老板说，价格混乱不是我们造成的，我们也想挣钱，但我不低价出，经销商就从别的公司拿，而你们厂商每个月都有给我们任务，完成不了我们的返点等优惠措施都没有我们也是身不由己。所以三家公司都在观望，维持现有销量，张胜知道自己如果不采取措施，自己的份额不仅无法提高，而且还可能被竞争对手抢夺。 （一） 张胜积极与三家代理商进行了沟通，通过紧急磋商，他了解到，C、D、E三家分销商在心里早已权衡好了四种对策。第一选择，也是他们的真正想法，是自己做A品牌主板在四川市场的独家代理，这样市场秩序好控制，而且利润也有保证；第二选择是厂商把市场秩序维护好，自己保持目前的投入或则稍微增加一些投入，使自己的销量有所上升，而利润合理；第三选择是保持目前的状态，虽然不挣钱，但等待厂商政策调整，等待机会；最差的选择就是退出，三家也准备好了退路。 4K/月，三家中任何一家的资金可能都扛不住，谁的资源都不够；第三种选择维持现状显然不行；至于最后一种选择，如果让三家退出，公司在四川市场的投入将可能前功尽弃，公司要重新招商铺设四川市场，于当区竞争环境显然太不现实。如今之计，按现行的市场网络，重新理清渠道间的利益关系，乃是最为实际的选择。 A品牌主办主力目标市场的代理商，与厂家协同运作，但最终未能如愿。因为厂家在选择区域独家代理时，其前提考虑是代理商必须具有强大实力，而具有强大实力的代理商在选择代理产品时，对厂家实力、信誉、特别是A品牌主板的区域竞争力，要求都非常挑剔，A品牌显然不具备竞争优势，从A品牌主板的市场销售情况来看，尽管四川市场容量很大，但A品牌却长期在2.3K/月的销量上徘徊，这种销量还是在C、D、E三家代理商价格放水的情况下产生的，虽然这其中有由于价格体系混乱而引致的经销上投入积极性不高这个因素，但并不排除A品牌主板的竞品具有相对的产品优势，至少B主板就可以不依赖降价而在市场上立足。因而选择多家代理制，虽然由于利益分配主体的增多极易引发潜在的渠道冲突，但也是无可奈何。事实上，单一区域多家代理商并存的格局在现行市场中并不鲜见，如MOTOROLA、NOKIA等，只要渠道价格体系设置得完善合理，这种相对复杂的模式同样非常成功。 A品牌主板在渠道冲突中的根源是价格体系设置不完善以及渠道维护失控。 张胜调来资料，仔细分析了一下C、D、E三家代理商的网络覆盖状况和分销能力。从三家销量保有量平均状况来看，C公司目前一个月出货1K多片，D公司出货600多片，E公司出货500多片。C公司在总体销良几乎等于D和E两者之和，在渠道中是一股独大。由于代理商月销货根据各自实力一般有着与自己资源能力相匹配的一个销货保有量，因此在渠道推力和拉力均有所不足的情况下，代理商为得到约定的返利点，往往只应付性的完成既定的销货保有量，这样，从三家代理商目前的月出货数量来估算，基本可以推测出C、D、E三家代理商所具有的资源实力。 显然，A品牌主板在四川市场的多家代理商的分布格局即从属于这个类型。这种模式的最大好处就是在渠道中形成了“鲶鱼效应”，将竞争引入渠道中以激活渠道。由于其中任何一方都不可能垄断市场，要实现自身利益的最大化，代理商除了在掌控自身未重叠领域之外，还要积极参与重叠部分网络的控制和下级客户的争夺，可想而知，重叠领域的竞争当是十分激烈，这种竞争的激烈反过来也会引得代理商忆苦思甜，格外珍惜自己对未重叠领域的深度开掘。但这种模式有两个最大的弊端，第一个就是各代理商市场重叠度的把握，第二个就是这种相互重叠市场中价格体系的维护，稍一不慎，由价格混乱所引致的渠道争端便会此起彼伏，即如A品牌主板目前面临的市场难题。