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华为任正非：理想主义者的胜利2013年04月08日?11:07《环球企业家》杂志?我有话说(64人参与)　作者：田涛　内容导读：以我对任正非、对华为十多年的了解和理解，我恰恰认为华为是理想主义精神的成功，任正非和华为是我们这个商业时代中国的堂吉诃德。　近来媒体上的一个主流性的观点是：华为是一个悲观主义者的胜利。我的朋友，著名的财经作家吴晓波先生就此写过一篇文章，叫做《华为，一个悲观主义者的胜利》，引发出了国内，甚至国外一些媒体的一个倾向性评价，就是华为的成功是一个悲观主义领袖引导15万的悲情主义员工的成功。　但以我对任正非、对华为十多年的了解和理解，我恰恰认为华为是理想主义精神的成功，任正非和华为是我们这个商业时代中国的堂吉诃德。　华为：堂吉诃德的胜利　我们中国在改革开放的前十年，或者说前15年，企业界曾经有过一个短暂的骑士时代。一批充满了理想主义精神，献身精神，家国情怀，甚至充满了清教徒精神的，从不同领域里，从体制内走出来的小人物，开始了在刚刚经历浩劫的那样一个背景上的商业长征，典型的像牟其中、柳传志、刘永好兄弟和张瑞敏。他们是我们这个缺乏梦想精神、缺乏骑士文化的国土上的一批商业骑士。　华为25年前两万人民币起家，十多个人，没有技术，没有自己的产品，就是在做交换机的倒买倒卖，典型的二道贩子。但是在那时候，任正非敢于提出来二十年后，通信制造行业全球三分天下，华为有其一。今天华为在这个行业里已经成为全球的领导者。可以这么说，如果任正非不是一个与生俱来的理想主义者，甚至是一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今 天。　我可以举一件逸事，上海世博会的时候，华为的员工陪任正非青少年时代的几位同学参观，陪同的华为员工就问老任的这些同学，说我们老板是不是在年青时候，就学习很好，有许多女孩子喜欢 同学们就回答，那时候他幼稚嘻嘻的，黄鼻涕邋遢，谁知道他后来这么伟大，没有人喜欢 但天生的乐天派，在自然灾害时间，饿得人头昏眼花，他还成天笑呵呵的那么一个人。乐观是任正非个性中的一个主基调，也是华为二十年来发展的一个主基调。　大家从媒体和书中看到的更多的是任正非的忧患意识，那是不是说忧患意识就是悲观主义呢？　的确，过去二十多年来，任正非总在讲危机，讲冬天，《华为的冬天》是一篇很著名的讲话，被翻译成了几十种文字，任正非也多次讲“三天不学习，赶不上爱立信”。几个月以前，华为在深圳召开国际咨询委员会，其中就有一个华为的国际顾问向任正非提问，说你可不可以给我们展望一下，未来十年、二十年以后的华为。任正非脱口而出，说二十年以后的华为两个字：“坟墓”。典型的危机论。　2012年华为实现了销售额2202亿人民币，与2011年比增长8%，利润154亿，增长了30%，跟全球这个行业所有的企业相比，华为去年跑赢了整个大势。但正是在这样一个形势下，华为在今年年初开展了一次组织变革研讨会，讨论华为现在的组织体系是否还能适应未来的变化与竞争。　我感受很深的是，任正非坚持要推动的是把决策权充分释放到基层，激发基层的活力。今天的华为有15万人，华为机关里的干部、服务人员有三万多人，但爱立信只有一万多人。今天华为的决策体系也越来越长，华为越来越成为一个规范化的国际公司。但是，规范化在某种程度上也意味着越来越多的僵化，企业衰亡的标志性特征是控制性越来越增强，灵活性越来越减弱，这几乎是所有有历史的企业和大企业普遍存在的病症。　如何应对华为25年的历史和15万人的规模这样一个庞大的商业躯体，尤其是躯体上所附着的大企业的很多病症？华为新一轮的组织变革应该主要是解决这个问题。在好的业绩的背景下，华为开始了新一轮的组织变革，就是要进一步激发华为的组织活力。　我有一个形象比喻，华为文化是一种战马文化，是一种英雄精神主导的文化。如果华为缺失了它的活力，它的组织的激情，它的那种战马精神，这个组织就会迅速的走向衰亡。所以，任正非说，我们现在还是蒙古将军在指挥打仗。华为下一步的组织变革就是要进一步地强化基层活力，强化市场一线的主动性、创造性、决策自主权，这是很典型的危机意识、忧患意识。但忧患意识是否就等于悲观主义呢？　忧患意识是对组织内外环境的一种判断和警觉。华为所处的行业是一个充满创新和颠覆的行业。过去二十多年、三十年的信息产业的发展史，我们不断地看到一些创新型的小企业迅速崛起成长为巨无霸，但也经常有大量的百年巨头、老牌帝国型企业迅速衰落，迅速垮台。信息产业这个行业没有多少资源约束，更多的要靠激发员工的想象力、创造力来获得成功与发展。华为正是依靠它的强大的组织文化，好的分配激励机制，使得几万人、十几万人的创造性、创新精神得到了最大程度的发挥，才有了今天。正是大量的这个行业的兴兴衰衰、起起落落给了任正非，给了华为巨大的外部压力。所以，不断的强调危机、强调忧患意识是这个行业的特征所命定的。　与此同时，任