怎样寻找合适的领导方式.docVIP

如何寻找合适的领导方式 --明阳天下拓展培训 这里要谈的问题与其说是领导力的讨论，不如说是员工对领导讨论。员工讨论领导是办公室的乐趣，也是办公室的郁闷。来龙去脉很复杂，问题涉及的方面很宽，内容也比较容易个人化。如果就事论是，可能就会有许多偏差。所以我也就大胆的换一个角度去讨论领导的问题，试图回答出题人的问题。 我常常跟人讲起我的一个观察。一般一个组织总有三个层级的干部。在公司里是老总、总监（部长、事业部老总）和经理，在政府里是部长、司长和处长。三个级别的干部都是领导，三个级别一层管一层，但三个级别的做事不一样，工作责任不一样，对人的要求也不一样。 先说最高层级的领导。老总这个级别的领导要操心的是事业的发展、企业的生死；既要保证近期的结果，又要布局长期的发展；既要完成业绩指标，又要关注制度的完善、流程改善和人力资源的建设。老总这个级别的领导最重要的工作之一是做出正确的决策。但是，老总做决策的时候永远面对着两个最大的不确定性：一是外部环境的不断变化存在着的不确定性，一是内部能力演化存在着不确定性。比如TCL的国际化的决策。李东生面临的问题是，国内市场激烈竞争、发展空间缩小，国际化似乎提供了一个跨越发展的机会。这时候不作国际化，可能失去了一个发展的机遇；但是做了又要面对极大的风险。今天，人们对 TCL国际化的结果似乎有了一边倒的评论，但是如果把日历拨回到决策的时点，决策的两难是显而易见的。所以，我把这个层级的领导叫“干要命的活儿的”。 再说最低级别的领导。经理这个级别的领导一般领着一个小工作团队，成天到晚忙的团团转。工作内容既有上传、也有下达；既有论证、也有实施。所以，我把这个层级的领导叫“干累活儿的”。中间的领导的关键是要把“要命的活儿”转化成“累活儿”。这本身就是个“脏活儿”。要命的活儿要转化成累活儿，首先要不同的部门的共同智慧和同心协力。其中的艺术部分还有尽量少承担“累活儿”，否则手下的弟兄们会怨声载道。所以我就把这个级别的领导叫“干脏活儿的”。 三个级别的领导工作责任不同，在决策和执行的链条上的分工也不同。老总主要工作是决策和组织决策，总监的工作是支撑决策和组织执行，而经理的工作就是执行，不论是决策过程中的论证的执行，还是决策后的实施的执行。 三个级别的领导工作要求不同，对人的要求也不同。经理要能够“干累活”，所以要“有腰”，不管多累，多苦，腰要挺着，尽管大都会嘟嘟囔囔，甚至骂骂咧咧，也要一个一个，一而再、再而三的把累活儿做好、做完。总监要干“脏活儿”，就要有肩膀。多么要命的活儿，只要老总决策了，首先要挺的住。而老总，当然要有脑袋，要有智慧，否则一个公司，一个组织就会被他带到“沟”里，剩下的只有媒体的品头论足了。 牛根生先生的博客上曾登了他在蒙牛集团“储备干部”会上的讲话，现作个实录，算是和老牛先生在干部要求上作个印证。 “什么叫‘储备干部’？根据谐音，我把储备的‘储’改为相处的‘处’，干部的‘部’改为布置的‘布’，这样就成了‘处备干布’。第一，‘处’。从今天开始，你们将相处更难处的人，处理更难办的事。过去你经营好自己就可以了，现在你得经营好一个团队。如果没有做好这个准备，没有建立这个心态，那么，我建议你和人力资源打招呼，趁早把自己换下来。否则，从今天开始，你就难上加难了！第二，‘备’。你们是不是准备好了要干更苦更累的活？是否准备好了献出自己的智慧成就他人的功劳？你们是否准备好了为别人的失误承担连带责任？这个事情如果你没准备好，那就真的有问题。第三，‘干’。你要干什么呢？要干他人干不了的、也不愿意干的、甚至是干了以后费力不讨好的事。要是没有这个特点，这个岗位就没有理由非你不可。第四，‘布’。设计和布置他人想也没敢想，或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一个，将熊熊一窝。能不能打开局面，能不能带出一个李云龙所说的”嗷嗷叫“的团队，就看你敢不敢涉难事、碰难题、攻难关。” 写了这个长长的前言，是希望从“领导是做什么”的讨论中，对回答问题作个基本的铺垫。现在，我们可以就问题试着讨论了。但是，次序必须打乱，先讨论哪些可以进行理性分析和提供建议的问题，再讨论哪些更为直观的、感性的问题。 企业每年都有明确和具体的发展目标，作为领导，就是要把这些目标细分下去并带领团队努力实现这些目标。在这个过程中，领导怎么调动下属的积极性，敦促下属顺利完成？ 企业确定明确和具体的发展目标，而后把目标转变成为行动，再把行动分解团队的工作的过程可以叫“计划”，也可以叫“目标分解”。这应该是一个互动的、沟通的过程，也是个决策的过程。目标过高，行动不合理，想分解也细分不下去。目标过低，分解容易，大家皆大欢喜，但企业的发展受到制约。从战略分解到行动，从行动分解到工作；再回过头来根据战略和行动制定预算和绩效考核，这个过程叫做SBP闭环。也就是战略（Strategy）、预算