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文化再造助力国企新发展的实践与思考 21世纪第一个十年，大批曾经创造历史辉煌却先后陷入困境的国有老企业陆续实施了政策性关闭破产，并重组有效资产设立了有限责任公司，建立了全新的现代企业制度，完成了浴火重生式的蜕变。然而，传统国有企业的制度刚性和文化惯性产生的反弹力，很大程度上还在阻滞着新生企业市场观念的养成，束缚着企业活力的进一步激发，削减了改革改制成效，成为国企改革领域引起广泛关注的问题。 脱胎于原江西有色冶金建设公司的江西有色冶金建设有限公司（简称“冶建公司”）也曾有过类似的困惑。富有思辩和革新精神的“冶建人”绝不允许短暂的困惑成为持久的困扰。近两年来，公司毅然决然树起了“再造冶建文化”的旗帜，开始了艰辛的“文化苦旅”。在江钨控股集团将2012年确定为“江钨企业文化建设年”后，冶建公司的文化建设活动“好风凭借力”，达到了高潮，不但初成体系，而且产生了强劲的发展趋势。与公司成立之初的2006年相比，2011年公司营业收入增长了237%、利润增长235%，国有资产保值增值率相对于2006年为241%。2012年上半年，公司继续保持旺盛的发展势头，营业收入、建安产值、利润、工程中标、新签合同5项主要指标均刷新历史同期纪录，同时实现安全生产零事故，呈现出可塑性与高成长性。在“寒风劲吹”的建筑行业，“文化搭台、经济唱戏”的冶建公司却是“风景这边独好”。 笔者有幸参与和见证了冶建公司对于再造企业文化的深度思考和执着探索，深切感受到了企业文化对于企业发展的强大牵引力，也收获了很多启示，愿与大家分享。 一、战略文化：找准前进航标 战略文化是企业文化当中最高级、最核心的层面，也是统摄各文化子系统的枢纽，对形成完整统一的企业文化体系有着脉络贯串的重要指导意义。对此，冶建公司目标明确，把战略文化的建设置于首要位置，战略决策水平、战略制定与实施能力不断增强提升。在战略取向上，公司决策层摒弃了“守好小摊子，过好小日子，当好太平官”的无为思想，将“稳定、改革、发展”三大任务的排序调整为“发展、改革、稳定”，重新确立了发展为第一要务的战位，争当集团非主业板块的先行军；在战略目标上，公司自我挑战加压，要求高标准，定位高层次，明确提出：建成以矿山工程施工为特色，多元化、专业化、现代化、具有较强抗市场风险能力、高成长性、综合实力居有色行业先进水平的质量效益型建筑施工企业；在战略思路上，自我号脉，认真剖析自身的优势和短板，提炼形成了“一体多翼”战略：“一体”就是攥紧“拳头”，集中力量把矿山工程施工打造成最具市场竞争力和社会影响力的核心业务板块，凸显“万绿丛中一点红”；多翼就是积极推进主营业务多元化，借助矿山工程“强者恒强”的撬动效应，强化市政公用、土石方、公路等其他板块，形成“万紫千红春满园”。在战略文化强大的导向激励作用下，冶建公司的资质不断横向拓展延伸、纵向晋位升级，形成了主业突出、相关多元的经营格局；公司每一位员工都深怀“我们始终站在悬崖边缘，创业只有起点、没有终点”的生存危机意识，以及“守成者没有明天，不前进就是倒退”的发展紧迫感，争创热潮竞相迸发涌流；公司每年以集团年度考核指标为基准，内定确保指标、力争指标、冲击指标的指标序列，为连年超额完成计划任务、主要经济指标全面大幅优化提供了动力。 二、创新文化：释放发展潜能 “旧船票登不上新客船，更坐不了头等舱”，这是冶建公司在宣扬创新文化时一个形象而传神的比喻。作为江钨集团“独此一家，别无分号”的建筑企业，内无集团同业兄弟单位的经验借鉴，外有白热化的竞争逼迫，重复过去、重复别人、重复自己，显然路会越走越窄，要活得了、活得好、活得长唯有创新。公司领导班子没有固步自封于“老冶建”过去一套成型的管理经验，从科学发展观一般规律与公司具体实际的结合中找“单方”，连连推出创新招：一是人才机制创新。在冶建，不怕干砸事，就怕不干事；不怕没平台上不去，就怕没本事干不了，形成了人适其位、事得其人、各得其所、人事相谐的良性格局，这主要得益于公司着力营造的开明、开放、宽容、宽厚的用人文化。在人才选拔机制上，实行“伯乐相马”与“赛场比马”相结合，即组织考察培养一部分，公开竞争选拔一部分；在人才激励机制上，实行“分槽喂马”与“扬鞭策马”相结合，即一方面以知识能力、岗位价值、实际绩效为杠杆，适度拉开薪酬档次，另一方面建立员工收入合理递增机制，使得员工想有盼头、干有劲头；在人才使用机制上，大胆起用有潜质、有冲劲、优点缺点都明显的年轻干部，积极为其成长“腾位子”、“挪椅子”。打破人才分割局面，建立了公司机关与项目部之间、项目部与项目部之间人才交叉流动、资源共享机制。二是营销模式创新。变职能部门单兵作战的“单一型营销”为主要领导带头抓、分管领导直接抓、其他领导协同抓、对口部门具体抓、其他部门主动抓、全体员工合力抓的“全员型营销”，变固守一隅的“