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一、如何进行企业的绩效管理诊断在现代企业中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。但是，现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题，不但会影响到绩效管理的本身的工作，同时还会阻碍其他工作的开展。因此，企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效管理诊断，来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。先说理论：绩效诊断也分直接诊断与间接诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。再说实操：1、绩效诊断的三种场景1）企业毫无绩效考核，那么我们会考虑在企业内部进行无绩效考核的管理现状诊断。2）企业上有一周期绩效考核系统的问题，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。3）绩效管理过程中发现出问题，及时纠偏我在做企业辅导的时候会经常与企业老总举例，头痛一定医头吗？脚痛肯定是脚的问题吗？头痛可能会是内部受寒凉引起的，脚痛可能是因为肾不好造成的。那么我个人一直认为诊断不是简单通过一个调查问卷就可以解决的，是需要从业务要源抓起，从目前企业出现的问题抓起我们要明白，绩效不是说公布个制度就开始，为了绩效考核而考核，极有可能会变成流于形式。那么，在整个绩效实施过程中是需要按管理闭环来进行跟踪的，这个跟踪的过程也是一个诊断的过程。先来看一个错误的绩效循环错误的考核指标-错误的指标标准-无法校验与分析的结果-无法并不分享结果-不考核绩效改进对员工的影响-考核结果与企业总体业绩提升毫无作用-企业缺乏自我认知-绩效流于形式，无法量化分析与诊断再来看一个良性的循环根据经营战略调整指标与方法论-结合以前循环及绩效分析结果完善并修订指标标准-过程中不断辅导并帮助员工调整绩效方向-考核期绩效结果反馈并帮助员工进行总结与分析-HR辅导考核人如何帮助员工进行绩效行动改善计划-HR进行汇总与分析寻找与企业绩效需求的差异看到上面两个循环，大家明白，绩效考核是一项最为敏感的HR模块，要么不做，要做就要做到不流于形式，而是真正帮助企业改善产值，加快效率。同时，我必须要强调，部分HRD或者 HRM不要一味的去寻求“研究方向的专业高度”，我见过一个HRM，把绩效工具的各种公式非要一个一个的用各种软件拼出来，我只想说，工具只能是工具，你使用OKR\pbc、kpi、BSC抑或是什么看起来更专业更牛逼的方法论都不是问题，关键点在于：在企业实际运用过程中学会调整并落入实处，方法论的方向对的就可以，因为我说的前提是你不是在一个特别牛逼特别大的企业，你只是在中小企业的话，记住，实用是王道。过于僵化或者追求所谓工具使用的精准会让你钻入牛角尖，而失去了将绩效考核在企业里运用的真正目标与方向。2、绩效管理诊断的内容1）绩效制度诊断绩效管理制度是整个绩效管理体系这条高速公路的沥青层。是企业进行绩效管理的标准与规范，也是公司管理体系中的重要组成部分。因此，在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断，如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方，只是属于表向诊断。2）企业管理体系的诊断管理体系和制度不一样，管理体系体现的是一整和高速公路，制度只是你看到的沥青层，所以在管理体系诊断的时候，还要考虑下面的沙土层（绩效方法）、石子层（绩效指标）、夯土层（指标标准）搭建的顺序（考核流程及过程）多个子系统。各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。例如：绩效考核指标是否能够与企业的战略目标相一致直接关系到企业的绩效管理甚至是核心竞争力的提升；在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等是我们进行诊断的主要内容。诊断这一条的时候，我们需要做的事情是rwview你的方法在使用过程中凸显的症结，绩效指标的标准是不是过低或过高，这点很容易是，比如你看是否是企业里大多数的人是跳一跳就可以够到你想的满意结果，而不是不跳伸手就可以够到，或者是100%的人跳了也够不到，那可能就是出现 问题了。当然，我们还需要去查看考核流程及过程。在流程与 k过程中，是需要考虑业务流程的，举例，一个业务销售的绩效考核业务指标考核需要到人力资源部来打分，那这个流程是肯定是错误的了，人力资源部可能是就某一个单项，比如考勤方面的是打分，但正常情况下，考核流程的设计是于