工程项目沟通管理概要.ppt

* 各种书面文件： 1）形成文本交往的习惯； 2）定期报告，定期通报项目的基本情况； 3）重大事件、特殊情况应有书面报告； 4）各种交接活动应有书面的文件； 5）各项文件应闭合。 Back 第五节 项目沟通方式 * 第五节 项目沟通方式 协调会议是一种正规的沟通方式，包括常规和非常规的两种。 协调会议为项目参与各方提供了很好的沟通机会： 可以获得大量的信息，以便对现状进行了解和分析，更快、更好的得到有价值的信息。 检查任务、澄清问题，了解各子系统完成情况、存在的问题以及影响因素，评价项目进展情况，及时跟踪。 布置下阶段的工作，调整计划，研究问题的解决措施，选择方案，分配资源。 行成新的激励，动员并鼓励各参加者努力工作。 * 第五节 项目沟通方式 协调会议是一种项目管理活动，需要进行计划、组织和控制。（会前策划 —会中控制—会后处理） 会议开始时简要介绍会议的目的和议程； 驾驭整个过程，鼓励讨论，防止不正常的干扰； 善于发现和抓住有价值的问题，集思广益，补充解决方案； 创造和谐的会议气氛，鼓励参加者说出自己的观点； 通过沟通、协调使大家意见一致，富有成果； 当出现冲突时，从大局出发，进行协调； 项目经理在必要时适当动用权威； 记录会议过程和内容； 在会议结束时总结会议成果，作出决议，确认后期工作相关内容。 Back * 第五节 项目沟通方式 三、非正式沟通 非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。 非正式沟通的作用有正面的，也有负面的。管理者可以利用非正式沟通方式达到更好管理效果，支持组织目标的实现。 非正式沟通的形式：…… * 非正式沟通的作用： 1）在非正式场合人们比较自由和放松，容易讲真话； 2）有利于协调各方面的关系（重大问题前、重大决策前后）； 3）非正式沟通能让人们打成一片，对组织有认同感，对管理者有亲近感，从而产生激励作用； 4）非正式沟通得到的信息具有参考价值，但一般没有法律效力。 Back 第五节 项目沟通方式 * 第六节 项目手册 一、项目概况； 二、项目总目标和说明； 三、项目参加者； 四、合同； 五、信息管理； 六、项目管理工作规范。 * 2．让业主一起投入项目全过程而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业主通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少。许多项目管理者常常嗟叹“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。”这是事实，这确实是令项目管理者十分痛苦的事。但这并不完全是业主的责任，很大一部分是项目管理者的责任。解决这个问题比较好的办法是： （1）使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为专家，减少他的非程序干预和越级指挥。特别应防止业主的企业内部其他部门人员随便干预和指令项目，或将企业内部矛盾、冲突带人到项目中。培养业主成为工程管理专家，让他一齐投人项目实施过程，使他理解项目和项目的实施过程，学会项目管理方法，以减少他的非程序干预和越级指挥。许多人不希望业主过多地介人项目，实质上这是不可能的。一方面项目管理者无法也无权拒绝业主的干预；另一方面业主介人也并非是一件坏事。业主对项目过程的参与能加深对项目过程和困难的认识，使决策更为科学和符合实际，同时能使他有成就感，他能积极地为项目提供帮助，特别当项目与上层系统产生矛盾和争执时，应充分利用业主去解决问题。第三，业主的参与，也有利于项目管理者提高各方面的能力和素质。 （2）项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注的焦点。（进度、质量、投资、安全） （3）尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。 （4）加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。 业主和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。否则业主就会成为一个干扰因素，而业主一旦成为一个干扰因素，则项目管理者必然失败，尽管他很辛苦，项目也可能比较完美。 （5）掌握主动权，（要求项目管理者加强事前控制，避免产生被动局面。如：砼浇灌质量不好，分析问题，找原因，那么，早干什么去了？） * * 一、常见的沟通问题 在项目实施中出现的问题常常起源于沟通的障碍。 1．项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，各人有各人的打算和做法，且尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。（ 2．项目经理部经常讨论不重