销售过程中的客户说服方法.docVIP

《卓越的销售团队管理》VCD教程内容摘要 ------销售代表绩效评估与薪酬 【主讲专家】杜继南 【】  第二讲 销售团队的定岗、定编、定员与招聘 销售团队的定岗、定编、定员 销售代表的招聘 第三讲 销售代表职业生涯发展与团队建设 销售培训方案 销售人员的发展 团队合作与建设 第四讲 销售代表绩效评估与薪酬 销售代表绩效评估 销售代表的薪酬评定 第五讲 市场分析与销售决策 市场分析 目标制定 市场决策与销售决策——策略与计划 第六讲 销售实施与销售评估 销售预估 销售预算 销售渠道 销售方式 销售评估 第七讲 销售人员的激励与表扬 领导和管理 激励的方法 销售人员的激励 表扬的方式 问题销售人员的激励 第八讲 如何进行销售协访 培养下属有什么好处 培训与辅导 专业辅导模式 【本讲重点】 　　销售代表绩效评估 　　销售代表的薪酬评定 　　 一、 销售代表绩效评估 　　一个团队的良好运作，是以其最后的工作成果来显现的，也就是通过绩效评估来反映个人及团队工作成绩的好坏。销售经理在管理团队的时候，比较常用的方法是绩效评估及与之挂钩的薪酬，而最常遇到问题的也是在这两个方面。 　　合理的考核目标 　　考核什么？目标是考核的依据。合理的考核目标，是重要的前提。目标的制定应该是销售经理与销售代表共同确定的结果。给你的销售代表制定目标的时候要注意：目标必须是具体的（Specific）；必须是可以衡量的（Measurable） ；必须是可以达到的（Attainable）；必须和其他目标具有相关性（Relevant）；必须具有明确的截止期限（Time-based）。 　　绩效评估的目的与作用 　　为什么要考核？作为年底的奖金或明年工资评定的标准，只是绩效评估部分作用。绩效评估的目的，是考核现今的工作效率、业绩，实现团队的规范化管理。其主要目的与作用有：销售业绩完成情况的监控，督促其完成；成本控制，用最少的成本得到最大的效益；检验销售代表的工作是否与公司的策略合拍；完成报表、工作汇报等行政工作，通过客户的反馈、同事的评价，评估销售代表的工作态度。 　　注重员工长期发展的企业，重视团队建设的销售经理，更关注通过绩效评估检测销售代表优点和不足，帮助员工进一步提高绩效。 　　销售代表的工作特点 　　销售代表的工作特点，决定了绩效评估的方法与制度的选择。 　　其工作特点： 　　工作时间自由。由于工作性质的缘故，销售代表既可以一天24销售都在工作，也可能因为头天晚上和客户洽谈、吃饭到很晚，第二天休息，没有上班。销售代表的工作时间，弹性很大，用一般的考勤制度来约束他们，不是很适合的。 　　工作效果可具体表现。多数情况下，以销售代表完成公司销售业绩或指标为评定的依据。 　　工作业绩波动性。由于有促销活动、销售淡、旺季的存在，销售代表的工作业绩也会随之波动。如果单纯以销售业绩或单月的销售指标为考核的依据，那么会造成被一部分人钻空子，而对另一部分人不公平。 　　绩效考核的原则 　　制定考核内容。销售人员的考核当然以业绩为主，但要结合个人能力、综合素质等方面的综合考核。考核的内容和标准不可单一。 　　设定科学的评估办法。无论是360考核法、双向评估法、综合素质测评法，结合自己公司、部门的实际情况，来制定合适的评估办法。 　　公布考核的细节。考核的流程、程序、步骤等事项应该公布。考核的过程中应该保持高度的民主性、客观性和透明度。 　　考核结果的反馈。与考核对象就考核的结果进行互动地反馈，双方表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的办法。 　　绩效考核的误区 　　常见的误区： 　　定势误差-经验主义。很通俗的例子，一个新人，无论表现得多出色，但是评价还是不很高，因为大家觉得“嘴上没毛，办事不牢”，新人就是这样的！ 　　首因误差-主观主义。主观认为某人是怎样的，那就是怎样的，没有从客观的角度出发。在工作态度的评估中最容易犯这种错误。比如你不喜欢的一个销售代表迟到了，你认为“这小子就是这么懒”，但实际却是他因为头天晚上陪客户到很晚，虽然第二天迟到了，但是却拿到了一个大单。 　　从众误差-从众现象。 　　光环效应。对下属某方面表现很满意，那么就觉得他各个方面都很不错。以一个闪光点掩盖了其他的不足。 　　自身对比误差。通常叫做“寻找与我价值观相同的人”。与自己喜好、性格相同或相近的人，评价就高，反之则没有好感！ 　　在绩效评估过程中，应剔除出这些因素的影响，做到公平、公正。 二、 销售代表的薪酬评定 　　销售代表的薪酬评定与绩效考核是紧密联系的。薪酬的评定在绩效评估开展的同时或结束的时候展开。绩效评估是评定薪酬的依据，而设定合适的薪酬又促进绩效的提高