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* 演讲人：宋思勤 实案：从几千万营业收入的小企业到百亿市值的上市公司再到千亿市值蓝筹 沃森简史 沃森三位核心创始人80年代末毕业后被分配到中国医学科学院医院生物学研究所（昆明所，7大所之一），分别做市场和研发。 十几年后，三人下海创业， 2001年成立沃森，怀揣着让中国人用上最好的疫苗的梦想，沃森生物创始团队租借了昆明一家合作企业的房子开始创业。 现实是残酷的，疫苗行业有一个双十定律，就是说用十年时间、十亿美金才能研发出一个产品。 疫苗产业的技术和资金壁垒让他们几乎砸光了所有的钱，最艰难时公司账面上只有5000元。为了心中的疫苗梦，沃森人破釜沉舟，义无反顾地选择靠借高利贷支付研发费用。 三年后，为了筹措研发资金，公司以2000万元的价格，把首个研发产品—精制甲型肝炎灭活疫苗项目和专利技术，转让给了上海浦东张江科技园区。尽管当时被业内评价为，第一次实现把高科技含量的生物技术从西部卖到东部，也创造了国内疫苗转让的高价“神话”。但对于沃森来说，这是公司自2001年创业启动以来研发的第一个项目，是“卖女养儿”，不得已而为之。 沃森初创时在册的员工只有四个人。实际上有五个，其中两个是刷瓶子的工人。整个沃森发展历程中，找人都很困难。据后来加入的董秘回忆。当时他的想法只是帮帮朋友，没想过以后能够收到多大回报。“现在才后悔了，当时他们让我投点钱，拿多点股份我没答应。”“那时候想我一个律师，你们不给我钱就算了，还想从我这里掏点钱！” 总体而言，那时的沃森，没有战略，不懂管理，创业历程九死一生。 财务数据 缘起 2008董事长主动打电话给和君，和君邀请李总到公司交流 与和君接触前夕的现状和问题： 接下去怎么干（发展战略问题）：过去五年，沃森发展靠敏锐捕捉市场机会、体制突破及创始人兄弟同心的奋斗精神度过了创业期，进入成长期，面对未来五年，过去沃森习惯了的市场环境、政策环境将会如何变化？沃森应该如何应对？ 创业者关系怎么理顺、公司怎么决策、领导权威怎么确立（公司治理问题）：市场和组织已经变化，但管理层原有的知识和能力已无法驾驭公司；管理层还是延续过去“小团队状态”下的工作思维与习惯，决策随意化、受个人利益和喜好影响严重，决策缺乏程序公平。企业成立了股东会、董事会和监事会，原有责权利体系被打破，但新的责权利体系还未形成，形同虚设。 剪不断，理还乱，迷茫与困扰。 致电和君，约谈。谈过之后，和君婉拒。经李总诚恳相邀，和君承接。 模拟角色：假如你是沃森董事长，你将该如何？ 第一个项目：公司治理与战略规划 和君的建议：第一，通过战略规划来统一思想、达成共识、树立信心、鼓起干劲。第二，规范公司治理，明确游戏规则，形成决策中心和领导中心。这是和君的第一个项目。 用什么东西来统领上述二点：启动上市，围绕上市的要求来牵引一系列命题的清晰----使命愿景、目标、业务选择、核心能力、成长计划、募股资金投向、规范化运作（游戏规则的建立）、股东利益（眼前可变现、未来有盼头） 第一个项目：公司治理与战略规划（续） 和君第一个项目的贡献：系统诊断和评价了沃森，对历史作出结论，对现状作出分析，统一认识。 第一：明确发展战略、让有希望有奔头有干劲有大局观—战略的主要内容。 战略目标：第一步：以疫苗产业为基础，持续强化在疫苗行业的竞争优势，成为中国疫苗行业第一；第二步：进军生物医药和血液制品行业，通过不断的技术创新，在基因工程、细胞工程、蛋白质工程等领域获得竞争优势，成为技术领先、营销制胜的大型生物技术集团。 战略方向：系统分析了产业发展趋势、监管政策、竞争对手的外部环境，并分析了沃森内部的资源和能力，由此得出沃森的使命愿景价值观，以及由此演绎出来的五年战略目标体系和三个重要命题（营销、国际化、资本） 第一个项目：公司治理与战略规划（续） 第二：建立规则，调整班子，告别搭伙干活时代，进入公司治理时代。 1、识别出谁是带领沃森走向未来的核心企业家团队 2、完成与创始人与核心高管的沟通，达成未来通过上市做大做强的共识 3、围绕上市来解决组织成长和规范化问题，把公司往上市公司的标准靠拢，明确界定股东会、董事会、监事会和经营管理层的责任与权限，并推动公司执行。 第三：导入资本经营的观念、知识和信息。协助沃森前瞻式思考“资本经营”命题，将“上市及资本经营”作为思考公司战略的重要方向和抓手，用资本力量拉动企业发展，推动股东财富增值。 和君与券商共同工作： 第一个项目开展时，券商已进场工作，和君项目组成员全程参与沃森生物上市筹备工作，帮助企业不仅从证监会过会立场，更从未来投资者立场分析方案利弊。 战略报告的主体内容全部进入沃森生物招股书“业务和技术”、“募集资金投向”、“未来发展战略”几大章节，有力地帮助投资者识别与定位了沃森的投资价值，奠定后来的沃森上市神话基础。 第二个项目 思考：第