终奖发放办法与绩效考核方案.pptVIP

年终奖发放办法暨 绩效考核方案 企业人力资源部 6.2.2.2各部门绩效考核系数K1该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 二、绩效考核方案1、主管人员考核：主要成果绩效考核(STAR模式) ； 管理能力考核(STAR模式)。2、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核(STAR模式)STAR模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR模式”。 Situation：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。Task：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。Action：员工完成任务目标的过程。Result：行动所产生的结果。 成果项目描述成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 面谈：绩效考核的关键要素 1、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少的。 2、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用20/80的原则。整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。 4、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 实例一（人力资源专员） THE END!THANKS! * 2.范围： 2.1所有在编的正式员工。 2.2总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 2.3在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 2.3.1辞职或解雇者。 2.3.2停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3其他原因中途离职者。 2.3.4兼职或特约员工。 2.3.5在自然年前还是试用期的员工。 3.术语： 3.1奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任